Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака

Доктор Азиз-Султан – афганский эмигрант, который бежал из страны, когда произошел моджахедский переворот. Он оказался в Европе без гроша, потом переехал в Канаду, а после перебрался в США. Азиз-Султан смог найти средства, чтобы оплатить обучение в колледже и медицинском университете, а в 2013-м его пригласили работать в Гарварде. Во время нашей встречи он сказал мне: «Марк, здесь мы достигли всего, о чем могли мечтать. Мы зарабатываем много денег и пользуемся невероятным уважением. Но мы все равно выжимаем из себя все и работаем с полной отдачей».

Нейрохирурги часто выполняют десятидвенадцатичасовые операции, требующие невероятной собранности. Они могут работать по двенадцать-четырнадцать часов неделями. В их команде предполагается, что они обязаны научиться справляться с негативными последствиями недостатка сна и постоянного стресса. Доктор Азиз-Султан скромно спросил меня, как им найти лучший баланс и пополнить запасы энергии, чтобы работать еще эффективней. Как и в SpaceX, доктор Азиз-Султан и его сотрудники верили, что всегда могут узнать что-то новое, и не боялись просить о помощи. Они не считали, что если смогли стать лучшими в своем деле, то им больше нечему учиться.

Последовательность в их действиях была на уровне идеальной команды, а внимание к деталям поражало воображение. Сами хирургические операции, подготовка к ним и последующая забота о пациенте – все это требует действий, в точности соответствующих словам, потому что на кону стоят жизни людей.

Гарвардские хирурги справляются со страхами как команда, борются с негативными установками, которые могли бы помешать им или привести к несчастному случаю. Они демонстрируют огромное доверие друг к другу, к самим себе и к своим навыкам – и не из-за эгоистичного ощущения, что они лучше, чем другие, но из-за смирения, прозрачности и последовательности, которым они следуют изо дня в день.

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ НЕДОСТАТОК ПРОЗРАЧНОСТИ

Когда я наконец ушел из Пивной Компании Коронадо, то провел пару лет, пытаясь создать несколько различных стартапов – и каждый раз выходил намного лучше предыдущего. В одном случае меня наняли в качестве временного исполнительного директора. Все шло хорошо, пока венчурные инвесторы, спонсировавшие компанию, не привлекли «более опытного» исполнительного директора, который вскоре полностью эту компанию разорил. После этого я основал индивидуальную консультационную контору, чтобы давать советы другим стартаперам. В это же время меня наняли приглашенным преподавателем по лидерству в университет Сан-Диего, пока я там же работал над моей диссертацией. Было очевидно, что я искал свое призвание, пытаясь найти область для развития после активной службы в спецназе. Но уже мой следующий опыт подкинул моему злобному волку сочный кусок мяса, показав, насколько хрупким бывает доверие.

Двое сослуживцев из спецназа основали тренировочный клуб, назвав его «Арена Адвенчерс», и попросили меня стать его исполнительным директором. Арена хотели создать экспериментальный командный тренинг для больших компаний, увязав его с темой приключений на природе. Я помог им организовать несколько мероприятий, чтобы понять, в чем заключалась бизнес-идея, а потом решил присоединиться.

Прошло три месяца, и наступил момент, когда мы были готовы расширить команду, чтобы начать нашу миссию. Мы нашли двух экспертов в приключенческих лидерских мастер-классах с довольно редкими навыками, которые нам были очень нужны. Мы решили пригласить их в команду на правах равных партнеров. Я надеялся, что их приход сделает команду более сбалансированной и опытной.

Примерно месяц спустя после прихода в компанию новички попросили меня о личной встрече и сказали, что им не нравится подход одного из наших сооснователей. Собственно, шла речь о том, «или он, или мы», и они хотели, чтобы этот сооснователь ушел из команды. Так как исполнительным директором был я, то избавиться от неугодного было, по их мнению, моей задачей. У меня в голове крутился вопрос: «А почему бы вам не поговорить об этом с ним лично?», но мой злобный волк уцепился за нежелание раскачивать лодку и подтолкнул меня к неохотному согласию. Я чувствовал крайнюю неловкость во время этой встречи, к тому же не хотел никого отпускать.

Поэтому я ничего не сделал.

Я не развил достаточную эмоциональную смелость, о которой столько говорю на этих страницах. Так что игнорировал элемент прозрачности в принципе доверия, а потом стало слишком поздно. Такие вещи как шило в мешке – не утаишь, и тайное всегда становится явным. Постепенно до сооснователя дошел слух, что мы втроем встречались, чтобы обсудить его уход. Как и ожидалось, разразился скандал.

Необходимость в прозрачности тогда еще не была мне кристально ясной.

Не то, что сейчас.