Золотая формула успеха. Мысли, которые привлекут деньги

63. Пару раз я лично наблюдал за работой тех 17 молодых сотрудников. Они легко поддерживали конструктивную атмосферу, каждый предлагал уйму разнообразных приемов, методов, подходов. Никто не был стеснен, потому что все ощущали равенство, сплоченность вокруг одной общей цели – развития компании.

64. Они успевали и плодотворно дискутировать, и много шутить. Но были и грустные дни. В конце каждого полугодия Малая дирекция была обязана исключить из своего состава трех человек, которые, по мнению большей части коллектива, принесли наименьшую пользу в ходе дискуссий за прошедшие шесть месяцев.

65. Служащие других отделов компании в те годы тоже начали трудиться более активно и действенно. По решению Чарльза Маккормика, все начальники раз в неделю проводили встречи со всеми своими подчиненными. Вместе они тщательно прорабатывали возможные варианты решения стоявших перед ними задач. Возник прекрасный психологический эффект: постепенно начала разрушаться некогда непроницаемая грань между боссами и рядовыми сотрудниками.

66. По субботам проводили собрание членов всех руководящих органов „Маккормик энд кампани“. Никто не обращал особого внимания на разницу в должностях – к тому времени всеми, кто трудился в этой организации, двигали альтруистичные устремления. Вот почему в компании с тех пор никогда не возникало проблем, связанных с кумовством, внутренними интригами, завистью и т. д.

67. Арифметика „многоуровневого управления“ проста: сорок умов лучше, чем один.

68. Стоит отметить и еще одно нововведение. В былые времена сотрудники отдела кадров „Маккормик энд кампани“ отбирали кандидатов в основном по принципу „пальцем в небо“. Почти так же бессистемно осуществлялось и увольнение. Когда же компанию возглавил Чарльз, для новичков был установлен обязательный трехмесячный испытательный срок. Причем членам Малой дирекции поручали следить за деятельностью свежеиспеченных служащих и, если возникала необходимость, помогать им. Если к концу третьего месяца начинающий добивался заметного прогресса в обучении, то его допускали к полноценному участию в командном труде.

69. Сотрудники „Маккормик энд кампани“, пожалуй, полностью ограждены от любых бюрократических и ведомственных несправедливостей. К примеру, чтобы уволить человека, необходимо получить положительное решение по этому вопросу и подписи четырех его вышестоящих руководителей. Компания не позволит себе расстаться с кем-либо из сотрудников до тех пор, пока не будет доказано, что ему нужно уйти по вполне объективным и неизбежным причинам».

70. «Многоуровневое управление» оказалось для «Маккормик энд кампани» невероятно эффективным, так как работники получили возможность развивать свои естественные способности к коллективному труду и взаимопониманию. На пути к сплоченности в стане компании оставались только самые трудолюбивые, стойкие и верные общим устремлениям.

71. Большинство людей, уверен, захотят работать самоотверженно, если поймут, что получат за это не только деньги, но и признание. Никто не желает оставаться незаметной песчинкой в вихре масштабных событий. Но именно так, к сожалению, чувствуют себя многие наши сограждане, работающие на крупных предприятиях. Это один из главных недостатков американской промышленности.

72. Чарльз Маккормик с помощью гениальной идеи «многоуровневого управления» вдохнул новую жизнь в детище своего дяди Уиллоуби Маккормика. Сотрудники компании научились получать удовлетворение от «дополнительного километра» и Конструктивного Мышления.

73. План, разработанный Чарльзом, подразумевал все основы процветания: конкретизацию намерений, коллективные ментальные усилия, золотое правило нравственности, альтруистичную командную работу, «дополнительный километр», «прикладную веру», самодисциплину, объективность, личную инициативу, творческий подход к решению проблем, энтузиазм, сознательную сосредоточенность, притягательность и умение учиться на ошибках.

74. Кооперация может быть полноценной, только если все участники искренне желают работать в команде. Таким образом, каждый становится сам себе куратором, способным отслеживать изменения своего морального настроя и корректировать его по мере необходимости.

75. Организованность и эффективность компании зарождается в тот момент, когда каждый отдельно взятый работник начинает усердно самосовершенствоваться. Если руководство предпочтет насильно перевоспитывать подчиненных, то ничего не выйдет. Сначала надо вдохновить людей на индивидуальное развитие.