30 Lessons for Living: Tried and True Advice from the Wisest Americans

Когда я поступил на службу, я был молодым парнем из Вермонта. Маленький провинциальный городок. И я жил на правильной стороне путей, понятно? Всю мою семью хорошо знали в городе, уважали и все такое. Я попал на флот и стал еще одним панком. И я научился ладить с людьми. Это был самый большой урок, который помог мне на протяжении всей жизни. Потому что тебе тесно, ты живешь на борту корабля, и тебе приходится ладить с людьми, потому что у тебя нет выбора. И это люди, которых ты никогда раньше не видел. Я научился принимать людей до тех пор, пока они не дадут мне повод не принимать их. Мне все равно, кто ты, что ты, как ты - ты мне подходишь, пока не докажешь обратное. Это то, что нужно на работе: быть общительным и ладить с людьми, с которыми работаешь.

Мы уже слышали о представителях мира бизнеса и технологий, но Тим Берк - выходец из совершенно иной рабочей среды. Мы живем в эпоху профессиональной мобильности, когда люди по прихоти пересекают страну в поисках новой работы. Но это не так для Тима. Он так описывает свою жизнь:

Мне восемьдесят семь лет, и я являюсь патриархом моей семейной фермы в седьмом поколении. Она была основана моим пра-пра-прадедом в 1798 году, так что сейчас я нахожусь во втором десятилетии третьего века. Это семейная ферма, но в нашем бизнесе участвовало до тридцати пяти человек, потому что у нас были коровы, которые давали молоко и перерабатывали его прямо здесь, на ферме. В моем случае можно сказать, что я родился, чтобы заниматься тем, чем занимаюсь. Мне и в голову не приходило заниматься чем-то другим.

Управление крупным фермерским хозяйством, которое имело не только финансовую, но и личную значимость, позволило получить практическое образование в области управления сотрудниками. Тим подчеркнул, что нужно понимать сотрудников как личностей, не осуждать их за ошибки и, прежде всего, сопереживать.

Относитесь к каждому сотруднику с терпением. Не торопитесь с выводами и помните, что вы не живете их жизнью. Я мог бы многое критиковать в своих работниках. Но я этого не делаю. Я говорю себе: "Тим, тебя там нет". Я не выношу суждений о людях и не ругаю их, потому что я не прошел и мили, не прожил и дня в их шкуре. Для стороннего наблюдателя все выглядит совсем иначе.

У меня было три или четыре человека, которые знали о своей работе больше, чем я, но росли в других условиях, чем я. Я не пытался руководить работой, которую они должны были выполнять, потому что они знали о ней больше. Я советовался с ними - как сделать то-то и то-то, - но старался не вмешиваться и не разбрасываться своим весом.

Погрузившись в изучение взглядов экспертов на работу, я обнаружил один основополагающий принцип, лежащий в основе их внимания к навыкам межличностного общения: сохранение здорового смирения. Многие старейшины говорили, что мы должны уважать знания других работников, в особенности тех, кто стоит ниже в иерархии. Они отвергают образ лидерства, исходящего от надзирающего начальника, который знает все лучше всех, предлагая вместо этого готовность учиться у каждого на рабочем месте.

Семидесятитрехлетний Энтони Шейл работал инженером в нескольких крупных корпорациях, а также занимался собственным консалтинговым бизнесом. Энтони приписывает свой успех одному основному принципу: спускать себя на ступеньку (или две) ниже. В один из моментов своей карьеры он был брошен вместе со 150 другими сотрудниками в захватывающую, напряженную обстановку. Энтони всю жизнь работал в высокотехнических областях - таких, что люди, когда вы начинаете рассказывать о своей работе, непонимающе смотрят на вас, пока их веки не начинают трепетать. Тем не менее он обнаружил, что важны именно навыки общения с людьми, в частности чувство смирения:

Ну, я думаю, у меня было такое отношение, что я могу обладать определенными навыками, но в основном все здесь знают больше, чем я. И если я хочу принести пользу, то это должно быть сделано с помощью этих людей, или путем сбора информации от них, или путем изучения того, что они делают. Это значит, что, что бы мне ни поручили, я постараюсь сделать это как можно лучше, работая с теми, с кем мне придется работать.

Семидесятисемилетний отец Джим Скотт, священник-иезуит, большую часть своей карьеры занимавший должность администратора, говорит, недоуменно покачивая головой: "Я всегда за что-то отвечал, по какой-то причине". Но одна причина очевидна - отец Джим внимательно следит за межличностной средой везде, где он был лидером. Главное для него - сосредоточиться на других, а не на себе - не только по этическим соображениям, но и потому, что это работает.