7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством

Несколько лет назад я наняла инженера, который взялся за работу с большим энтузиазмом, энергией и был готов горы свернуть. У нас была небольшая команда людей с разной специализацией, и мы работали по всему миру. Он возглавил крупный проект по реконструкции и получал огромное удовольствие от работы. Рабочий процесс был организован безукоризненно, и проект уверенно продвигался вперед.

Этот инженер проработал у нас около года, когда у него родились близнецы. Как и следовало ожидать, домашних забот прибавилось, и, как молодому отцу, ему пришлось осваивать большое количество новых навыков, чтобы заботиться о семье. Воспитание ребенка – это большое испытание, а когда их сразу двое – сложно даже представить, как это утомляет. Утомление появилось с первого дня, как близнецов привезли домой. Мой сотрудник так сильно уставал, что таял буквально на глазах и стал часто болеть. Мы понимали, что, когда закончится отпуск по уходу за ребенком, ему понадобится еще немного времени, поэтому я предложила ему полгода работать дома. Я решила, что этого времени будет достаточно, чтобы привыкнуть к новой жизни и обязанностям. Мы запланировали еженедельные встречи, чтобы отслеживать ход работы, и, казалось, все шло как по маслу. Мы предоставили ему гибкий график работы, а он обещал выполнять работу вовремя.

Поскольку из-за стремительного роста в компании не хватало офисного пространства и нам было выгодно отправлять сотрудников на удаленку, мы продлили его пребывание дома. Он по-прежнему часто болел и пропустил несколько дедлайнов, но проработал из дома еще полгода. На десятом месяце дедлайны вообще перестали соблюдаться. Мне пришлось ежедневно встречаться с ним, чтобы держать руку на пульсе. Такая ситуация тянулась довольно долго, и он постоянно извинялся за свое поведение.

Я старалась сопереживать, но необходимость регулярно контролировать его работу и следить за графиком стала меня выматывать. Общение между нами оставалось предельно вежливым, но я жестко требовала от него выполнять обязательства и сдавать работу вовремя. Много раз нам приходилось переносить проекты или передавать их другому члену команды. Ситуация зашла в тупик, когда мне пришлось следить за тем, чтобы он выполнял все договоренности и принятые решения, заполнял документацию и т. д. Когда его просили провести собрание, он был не готов, а несколько раз вообще забывал, что он хотел обсудить на собрании, которое сам же созвал. Очевидно, что он уже не справлялся с работой или потерял к ней интерес, и ему было сказано, что работать из дома он больше не сможет.

Вернувшись в офис, он добросовестно трудился в течение месяца, а потом ситуация снова повторилась. Последней каплей стало то, что простейшая задача не была выполнена за шесть недель и ее пришлось поручить другому члену команды, который справился за несколько часов.

Нам постоянно сокращали бюджет, и вскоре после этого эпизода мне было велено уволить нашего инженера.

Оглядываясь назад, я понимаю, что слишком много прощала этому человеку, потому что сочувствовала его трудностям. Предложить гибкий график работы было правильным решением, хотя мне следовало разорвать соглашение сразу после второго инцидента.

Сью Бергамо,

директор по информационным технологиям и информационной безопасности Episerver