Алмазный огранщик

чтобы теперь вы сознательно научились быть экспертами в ещё одной

области, а именно в пристрастиях и предубеждениях, симпатиях и

антипатиях людей рядом с вами. Мы говорим здесь буквально обо всём ,

о каждой детали вокруг, которая их радует: и с чем они предпочитают

замешивать кофе; и какой мягкости кресло выбирают; и сколько у них

детей, как их зовут и каковы их успехи; и когда они были в отпуске, где

именно, и было ли там здорово.

Вернувшись в свой кабинет, сядьте и вспомните все эти подробности о

каждом из близких вам сотрудников. Если надо, запишите. Я обнаружил, что для этого очень полезен лаптоп; после работы всегда можно снова

пролистать файлы по пути домой и ещё разок просмотреть, что вам

удалось узнать. Такое упражнение неизбежно приведёт к некоторым

улучшениям вашего поведения по отношению к каждому конкретному

сотруднику, даже если это выразится всего лишь в том, что,

встретившись с ним в следующий раз у кофейника, вы протянете ему

сахарин вместо сахара. В глубине души люди действительно замечают

вещи такого рода; в некотором смысле мы все похожи на вашу собаку —

она всегда знает, когда к вам пришёл человек, который любит собак, а

когда урод, который их терпеть не может, — и ведёт себя

соответственно.

У людей есть инстинкт, который подсказывает им, когда вас не так уж

беспокоят их нужды и предпочтения, но у них точно так же есть

инстинкт, подсказывающий наличие противоположного отношения.

Поначалу такое явное отслеживание их вкусов и желаний может

показаться несколько искусственным, но это часть процесса, и это

действительно так, вначале он и в самом деле искусственный. Позже он

становится второй натурой, но это происходит только потому, что

вначале вы всё делали искусственно.

Конечно, большинство ваших подчинённых предпочли бы, чтобы вы

предоставили им шестинедельный оплаченный отпуск или удвоили

зарплату. Но мы говорим совсем не об этих пристрастиях и

предубеждениях. Мы вовсе не предлагаем вам предпринимать

значительные финансовые, режимные или кадровые уступки. Речь идёт о

том, чтобы вы просто спокойно наблюдали за окружающими и, заметив

то, что, на ваш взгляд, им нравится больше всего, предоставляли им это, не выходя за рамки ваших непосредственных возможностей. Эта тактика

неизбежно принесёт свои плоды, и вскоре ваши сотрудники начнут

платить вам той же монетой. Представьте себе, как приятно работать в

отделе, который полностью состоит из людей, которые ведут себя

именно так.

В моей работе в «Андин» был такой момент, когда я осознал ясно, что

основной причиной, по которой мне платят такую до смешного большую

зарплату, было моё умение убедить людей работать вместе. Я понял, что

наиболее важной ролью, которую я исполнял, была роль мирового судьи

между двумя или тремя моими сотрудниками. Я понял, что наиболее

важным рабочим временем для меня был тот час обеденного перерыва,

который я почти всегда проводил с двумя подчинёнными мне

руководителями, которые плохо уживались между собой. Такие

разногласия подтачивают компанию медленно, но верно: начальник А

испытывает лёгкую неприязнь к начальнику Б и идёт на разговор с ним,

только когда этого нельзя избежать. С важнейшим заказом возникает

небольшая проблема, которая яйца выеденного не стоит и может быть

легко решена на ранней стадии в понедельник, но уже к пятнице

превратится в катастрофу.

Начальник А знает об этой проблеме в понедельник, но ничего не

говорит начальнику Б, который мог бы легко её уладить. Это не такой

большой вопрос, который нужно было выносить на собрание трудового

коллектива в понедельник, да её и обсуждать бы никто не стал —

начальникам А и Б достаточно было перекинуться парой слов на эту тему

за чашкой кофе, если бы у них была такая привычка изредка поболтать

друг с другом в перерывах. Я хочу сказать, что наличие даже

незначительной взаимной доброжелательности среди членов вашей

команды принесёт гораздо больше денег, чем вы можете представить. И

метод Жампы — первый шаг к этому.

И снова, никаких объявлений или директив — вы просто начинаете, а

другие подхватывают. Помню, как в мой родной штат Аризона приезжал

провести несколько бесед Его Святейшество Далай-лама, и мой

школьный друг воспользовался случаем, чтобы задать ему вопрос: как

лучше всего научить маленьких детей вести нравственный образ жизни?

«В таком возрасте, — отвечал Его Святейшество, — неважно, что вы

будете им говорить. Они будут наблюдать за вами и имитировать вас;

они будут делать то, что делаете вы, поэтому вы столкнулись с самой что

ни на есть тяжёлой задачей — быть нравственным самому». Вы должны

начать шпионить — шпионить в хорошем, даже в прекрасном, смысле —

за людьми, которые на вас работают, чтобы понять, что им нравится, что

они считают важным в своей собственной жизни; а потом заняться тем,

чтобы помогать им получить это.

Чтобы сделать второй шаг в практике «встать на место другого», надо

представить, что вы поместили свой ум в их тело, и, открыв глаза, посмотреть на себя их глазами, чтобы понять, чего вы (они) хотели бы от

вас (вас). Наверное, это звучит слегка запутанно, попробуйте