Читаем Алмазный огранщик полностью

вашем уме. Вы привыкли думать о себе, как о том, кто заканчивается на

границе, определяемой вашей кожей, и этим сеете новые отпечатки,

которые и дальше будут заставлять вас думать о себе точно так же. «Вы»

кончаетесь там, где кончаетесь не потому, что это естественное место для

окончания, а только лишь потому, что вы привыкли кончаться именно

там.

Мы немного говорили об этом раньше. Любой может понять, совсем

чуть-чуть поразмышляв, что граница, где кончается «Я» и начинаются

«они», очень зыбкая. Когда мать даёт жизнь ребёнку, её чувство «Я»

неожиданно растягивается, чтобы охватить это другое, крошечное

тельце: только попробуйте обидеть именно этого детеныша, и можете

быть уверены, что именно эта женщина отреагирует такой вспышкой

гнева, которая даже сильнее, чем если бы опасность угрожала её

собственному телу. Больные с серьёзным случаем диабета ведут себя

противоположным образом: у них на ногах образуются язвы, эти язвы

становятся гангренозными, и доктора предлагают им на выбор,

ампутировать ногу или умереть.

В тот момент, когда вы решаете, что предпочитаете потерять ногу, а

не жизнь, вы сжимаете своё определение границ «Я» и оно занимает

меньшее пространство, чем раньше. Это доказывает, что вы в принципе

можете расширять или сокращать «Я» до больших или меньших

пределов, поэтому не надо мне рассказывать, что вы не в состоянии

проделать трюк с верёвкой и накинуть петлю вокруг себя и другого

человека, чтобы стать с ним одной личностью. Только отпечатки из

вашего прошлого, ваши привычка и выбор представления о том, что ваша

граница совпадает с границей вашей кожи или вашего живота, только

всё это мешает вам сделать так, чтобы кто-то другой стал также и вами.

Представьте, хотя бы на миг, что бы случилось, если бы весь мир думал и

действовал так, как будто все другие это они сами. Мы смогли бы

привести всех к полному счастью, и «не один» не достиг бы полного

счастья, потому что «каждый» был бы одним из нас: нами.

А это приводит нас ко второму возражению, ко второму сомнению,

которое должно появиться у вас в голове по поводу всего этого

предложения. Предположим, что мне удался трюк с верёвкой;

предположим, что я взял-таки и растянул границу своего «Я» вокруг

одного и даже нескольких других людей. Где мне провести черту? Где

предел? Жизнь трудна сама по себе; представляется почти невозможным

успешно удовлетворять физические и эмоциональные нужды даже той

личности, которая обладает всего лишь одним телом и одним умом, то

есть нужды моего обычного «Я». Если уж ежедневная забота о себе

самом о поддержании одного только моего собственного тела в

добром здравии и одного только моего собственного ума в ясности

требует таких титанических усилий, то на что я могу рассчитывать,

заботясь ещё об одном или тем более о нескольких других людях, как

если бы они действительно были «мной»? Да где мне взять ресурсы?

Прикол здесь в том, что ресурсы появятся вследствие самого деяния

по расширению себя до нескольких других людей; то, что вы будете в

состоянии физически и эмоционально справляться с заботой о множестве

людей, как будто они есть «вы», есть следствие принятия истинного

решения делать это. Если вся эта идея о том, что скрытый потенциал и

ментальные отпечатки создают саму нашу реальность, верна, тогда не

может быть лучшего способа создать богатство, чем поделиться им со

всеми. Проще говоря, чтобы я когда-нибудь смог увидеть доллар, я

должен укоренить соответствующий отпечаток отдать кому-то цент.

Значит, если я добьюсь того, что у всех окружающих, вместе с

которыми я как бы составляю единое целое, единую личность, будут

деньги, то уже само это деяние принесёт мне почти безграничные

ресурсы. Вы только представьте себе такой мир, где каждый несёт

ответственность за каждого, как если бы все они были «мной». И нет

причин, делающих это невозможным.

Любой разумный человек, читающий сейчас эти строки, может

почувствовать кожей, что мы на верном пути. Преодолеть тенденцию не

думать о других; расширить своё представление о себе, чтобы включить

в это понятие своих подчинённых и всех окружающих; работать не ради

других, а так, как будто «других» нет, это ли не настоящее счастье, это ли не истинное удовлетворение. В глубине души вы понимаете, что

это было бы правильно. В глубине души вы понимаете, что было бы

правильно начать это прямо сейчас. Вы знаете, что если проживёте так

всю свою жизнь и подчините всю свою карьеру тому, чтобы пытаться

осознанно работать на благо окружающих с таким же рвением, как вы

работаете на себя, то сможете с гордостью оглянуться назад, потому что

в этом заключается истинное предназначение человеческой жизни. Это и

есть высшее богатство.

Глава15

НАСТОЯЩИЙ ИСТОЧНИК

БОГАТСТВА, ИЛИ ЭКОНОМИКА

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес