Читаем Алмазный огранщик полностью

собой вообще не работает предсказуемым или хотя бы безопасным

способом. Для буддийского образа мысли это прежде всего чёткое

указание на то, что мы не выявили истинную причину богатства: мы

действительно не знаем, что его создаёт.

Если вы хорошенько подумаете, то сможете разглядеть глубокую

истину в самом распределении материальных ценностей среди людей

нашего мира. Богатство приходит и уходит, по мере того как отдельные

люди приходят к власти, а затем умирают; оно приходит и уходит вместе

с рождением и падением целых стран и империй; кажется, что оно

распространяется по всему миру во времена процветания, а затем

иссякает по всему же миру во времена депрессии или войны. Великие

изобретения, такие как пенициллин, пулемет или персональный

компьютер, могут эффективно, всего за несколько лет вызвать рост или

сокращение благосостояния, «абсолютного» богатства всего

народонаселения планеты. Вот что я пытаюсь вам сказать: количество

богатства вокруг вещь не фиксированная, и никогда не была таковой.

Оно колеблется. Это ставит под сомнение всю концепцию того, что в

мире существует столько-то материальных ценностей, столько-то

ресурсов; а мы должны всего лишь разработать хорошую систему

распределения того ограниченного количества, которое нам доступно. А

может, всё-таки есть другая возможность? Может быть, если выяснить

действительную причину богатства, то мы смогли бы увеличить полное

количество богатства в мире; то есть, может быть, каждый смог бы

иметь достаточно или более чем достаточно.

Думаю, мы более чем убедительно доказали, что орущий босс есть

нечто, созданное вашими собственными ощущениями. Давайте кратко

повторим эту логику ещё разок. Говоря технически, говоря в строгом

научном ключе, орущий босс есть на самом деле всего лишь набор

цветов (преимущественно красных!), форм (в основном попрыгивающих

от злости), децибелов (главным образом громких), а также гласных и

согласных звуков (непрерывным потоком изливающийся на вас алфавит).

Ваш ум под влиянием отпечатков, которые вы посеяли в нём задолго до

этого, вынужден интерпретировать эти формы, цвета и звуки как

отвратительного орущего босса.

Вы, конечно, помните, что ваш коллега, сидящий рядом с вами

(который, возможно, не очень-то вас любит), или, скажем, жена босса

воспринимают тот же набор форм, цветов и звуков как нечто приятное и

уместное. Таким образом, «отвратительность» и «приятность» не может

быть чем-то, что принадлежит боссу; это должно быть нечто

приходящее откуда-то ещё, в противном случае мы все считали бы босса

приятным или отвратительным. Действительно, единственно возможным

вариантом является тот, что качества отвратительности и приятности

накладываются на эту картину нашим собственным умом. Также

совершенно очевидно, что мы делаем это не добровольно. Орущий босс

может быть всего лишь аккордом-ощущением, сыгранным нашим умом,

но не похоже, что мы имеем возможность включать и выключать это

ощущение. Что-то внутри нашего ума заставляет нас переживать

ощущение, это «что-то» и есть отпечатки, попадающие в сознательную

часть нашего ума из его бессознательной части.

Наконец, до боли ясно, что независимо от того, существует ли

действительно орущий босс сам по себе, или он является результатом

соответствующего набора моих собственных ощущений, это вообще

никак не влияет на реальность его существования. Я в том смысле, что

этот сумасшедший в любом случае собирается лишить меня премии, и

тут уж неважно, является ли это сумасшествие присущим ему качеством,

или это нечто такое, что я сам выращиваю в своём уме. Таким образом,

уж если это знание того, что он моё ощущение, действительно

помогает, так только не в том, чтобы изменить происходящее в данный

момент, потому что это уже происходит. Зато оно здорово поможет мне

определиться с тем, как я буду реагировать на орущего босса; проще

говоря, неужели я снова захочу увидеть его таким? Потому что

единственная вещь, которая заставит меня видеть его таким, это

отплатить ему сейчас той же монетой. Единственная вещь, которая

может создать ощущение орущего босса, это отпечаток для орущего

босса, а единственная вещь, которая может посеять такой отпечаток в

моём уме, да-да, именно то, что вы подумали, наорать на босса в

ответ. Однако какое же это имеет отношение к экономической науке,

которую я в данный момент представляю?

Если вся эта теория истинна (а в этом нет сомнений), тогда

теоретически я смог бы остановить появление любых орущих боссов в

будущем, если я просто пойму, что происходит и воздержусь от того, чтобы в своей ответной речи наорать на него. Тогда в один прекрасный

день он войдёт в комнату и мы вместе с моим коллегой за соседним

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.

Владимир Константинович Тарасов

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес