Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Возвращение Джобса в компанию вызвало серьезные изменения во внутренней культуре Apple. Разработчики смогли сфокусироваться на небольшом количестве продуктов, сделав их максимально качественными. Джобс и руководитель дизайнерского отдела Джонни Айв лично следили за тем, чтобы в компании не было ничего лишнего. Продукты компании, бизнес и ее маркетинг стали воплощением философии «лучше меньше, да лучше».

Но в 2011 году Джобса не стало, а Айв, его духовный последователь, теперь все реже и реже появляется в компании. Сейчас Apple снова выпускает множество разных версий своих продуктов (в настоящий момент их 46), начиная от смартфонов и планшетов и заканчивая часами и компьютерами. Но важно не только количество продуктов, но и количество обнаруженных проблем и неисправностей. У сегодняшней Apple без них не обходится ни один новый релиз. Похоже, что история повторяется, а у Apple могут возникнуть старые проблемы – отсутствие сфокусированности на главных продуктах.

Как же раньше решал подобные проблемы Джобс? Он создавал искусственную конкуренцию между разработчиками в компании и мотивировал каждого сотрудника на работу на пределе его возможностей. Вот что рассказывал о духе соперничества Стив Дойл, некогда сотрудник отдела снабжения:

«Каждый день идет бой за звание лучшего. Расслабился, пусть даже ненадолго, – подвел всю команду. В компании господствует перфекционизм. Ты чувствуешь, что просто обязан быть на высоте и не можешь оказаться самым слабым звеном. Ты должен сделать все возможное и даже больше. Человек целиком отдает себя работе» (А. Лашински).

Задраить переборки, заставить команду в каждом отсеке выполнять свою конкретную задачу и осуществлять оперативный контроль над всем процессом. Что это? «Борьба за живучесть корабля», – ответит вам любой моряк. Вряд ли Джобс думал о своей компании как о корабле, но действовал он с морской точки зрения абсолютно верно:

«На скорость принятия решений в Apple влияет и то, насколько разумно организовано оповещение сотрудников. Обычно наверх передают больше информации, чем вниз, но реакция руководства, как правило, следует незамедлительно. Служащим объясняют только то, что они должны знать, не больше, – этим и объясняется появление секретных лабораторий с пропускной системой на входе. Это, с одной стороны, похоже на спектакль, с другой – на паранойю. Но такой изоляцией преследуется важная цель – отгородить команду от всего дурного, что есть в большой компании» (А. Лашински).

Чего же в итоге добился Стив Джобс и чего сегодня не хватает Apple? Мой ответ прост. Капитан сделал главное, для чего он стоит на своем мостике, – выбрал и сохранил верный курс. Это главная задача капитана. Предоставлю слово самому Стиву Джобсу (отрывок из интервью Playboy в 1985 году):

«Когда стоимость компании достигает нескольких миллиардов долларов, она теряет свой главный курс. Между рядовыми работниками и руководством появляется несколько прослоек менеджеров среднего звена. Та неотъемлемая страсть, которую создатели питают к своему продукту, этим людям уже неведома. В итоге творцы вынуждены с жаром объяснять пяти руководящим слоям свои намерения и точку зрения».