Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Но что же должны просчитывать за своей игрой современные лидеры? Спросим совета у Эрика Шмидта из Google:

«Воздержитесь от устоявшихся стереотипов, заведите "двигатель" своего воображения и спросите себя о том, что могло бы произойти в вашей индустрии через пять лет. Что могло бы измениться быстро, а что может не измениться совсем? После того как у вас появятся идеи касательно того, каким могло бы быть будущее, подумайте над более сложными вопросами.

Владельцы традиционного бизнеса обычно не понимают, насколько быстро их можно дестабилизировать, но если они зададут себе эти вопросы, то получат шанс увидеть реальное положение дел, привлечь и вдохновить лучших умных креативщиков» (Э. Шмидт, Дж. Розенберг).

По мнению Шмидта, руководители должны учитывать мнения и перспективы своих клиентов, лидеров отрасли и конкуренции. Важно учесть, какое значение продукт вашей компании имеет для людей. Определить, какая группа потребителей заинтересована именно в нем, и постоянно думать о новинках. Лидеры должны быть в курсе относительно изменений и сдвигов в индивидуальных предпочтениях потребителей. Это стимулирует новое мышление, расширяет воображение и позволяет получить неожиданные выводы.

Вдохновленные лидером компании умы лучших креативщиков должны создать то, что мы гордо называем инновациями. Но современные руководители часто спешат быстрее реализовать свои старые планы. Как и капитан «Титаника» Эдвард Джон Смит, подстегиваемый тщеславием Брюса Исмея, они вечно куда-то опаздывают. Времени на инновации нет, кризис на дворе! Они забывают, что «о лидерстве нужно судить по результатам, и связано оно именно с поведением и изменениями в поведении подчиненных людей» (Р. Стюарт-Котце).

Подобно капитану Эдварду Джону Смиту, множество современных бизнес-лидеров не находят времени для целенаправленных инициатив по улучшению деятельности своих компаний. «Не чините то, что не сломалось», – любят повторять американцы. «Не трогай технику – она не подведет!» – твердо усвоили наши лидеры со времен службы еще в советской армии. Вот и получается, что в хорошие времена, пока рынок растет, до улучшений руки не доходят, а в кризисные времена – вроде как уже поздно улучшать, нужно спасать бизнес, а то и спасаться самим.

Но необходимость серьезных изменений может возникнуть так же внезапно, как однажды на пути «Титаника» возник айсберг. Исследователи, похоже, уверены, что роковой айсберг был практически черного цвета, что объясняет, почему впередсмотрящий Флинт смог заметить его лишь за 650 метров. Сегодня внезапные катастрофы стали привычной частью нашей корпоративной жизни. Каким бы качественным ни было управление компанией до встречи с таким «черным лебедем», этот момент изменяет все.

«В компании выстраивалась система, которая должна была работать в нормальных условиях. Хорошая система, было затрачено много усилий, чтобы ее построить. Приходит кризис, и есть эта система, но – нечем кормить», – так описал мне в интервью эту ситуацию Александр Корсик, рассказывая о своем опыте вывода из тяжелого положения ОАО НК «РуссНефть».

Виталий Несис тоже говорит о кризисном моменте как о «мощнейшей встряске»: «Вдруг открываются глаза, люди начинают говорить: «Е-мое, а почему ж мы этого раньше не делали?» Мне кажется, это может быть очень мощным источником и для улучшения самой организации, и для персонального развития».

Александр Корсик, продолжая, словно о конструкции корабля, свою мысль про систему, которую удалось построить в «мирное время», сказал следующее: