Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Руководители, сомневающиеся в правильности выбранной ими стратегии, часто так боятся ошибиться, что их компания вообще никуда не способна двинуться. Налицо своего рода комплекс неполноценности руководителя: «Боюсь ошибиться и поэтому ничего делать не буду». Особенно ярко это проявляется в кризис. Высказывание одного такого горе-руководителя образца 2008 года я запомню надолго: «У меня недостаточно смелости пережить собственную ошибку!» Это квинтэссенция страха перед переменами.

Англо-ирландскому писателю и сатирику, философу и автору знаменитой книги «Путешествия Гулливера» Джонатану Свифту принадлежат слова: «В мире нет ничего постоянного, кроме самих перемен». Но всякая перемена, даже ведущая к улучшению, всегда сопряжена с неудобствами. Руководители часто затевают организационные изменения. При этом они предполагают, что подчиненные им сотрудники подхватят «знамена перемен», а плодотворные результаты изменений последуют незамедлительно. Но люди почему-то не спешат выходить за рамки привычных комфортных условий. Они уже «окопались» в своей привычной среде, и пока бизнес-лидер – инициатор изменений – не перетащит каждого, одного за другим, на свою сторону, ситуация в компании будет прежней. Ничего не изменится, если не будут меняться сами бизнес-лидеры. Сохраняя пассивность, они не смогут убедить своих сотрудников перенастроить их сознание и бизнес-процессы.

Чтобы своевременно меняться, нужно держать руку на пульсе времени, поскольку все течет и все меняется. И даже сами попытки изменений не являются постоянными. Эндрю Ливерис, сын греческих иммигрантов, говорящий по-английски с сохранившимся у него со времен юности австралийским акцентом, является ветераном Dow Chemical. Он работает в компании с 1976 года и рассказывал, что с момента своего назначения генеральным директором Dow он, наверное, уже раза четыре или пять переосмыслил себя как бизнес-лидера. Это вообще происходит с ним регулярно. Десять, пять, три года назад и даже сегодня. Это значит, что через три – пять лет ему придется пройти через очередное обновление. По убеждению Ливериса, он должен делать это регулярно: подвергать изменению свои приоритеты из-за изменений, вызванных внешней средой и реалиями рынка.

Всего каких-то 10 лет назад стратегия и операционная деятельность занимали 90 % его работы. Но во время разразившегося в 2008 году кризиса более чем вековая история нефтехимического концерна Dow Chemical едва не завершилась[109]. После тех событий репутация компании становилась для него как генерального директора все более и более важной областью работы. Теперь в его сферу ответственности попадают также судебные слушания, инвесторы, кредиторы, СМИ, скорость жизни, отношения с социальными медиа, движения акционеров-активистов. Все, что говорит генеральный директор, и все, что он делает, находится на виду и тщательным образом подвергается оценке со стороны общества.

Ливерис признался, что считает себя школьником в области высоких технологий в современном цифровом мире и постоянно испытывает свою управленческую команду на прочность знаний в этой области. Крайне важным навыком ему представляется умение компании трансформировать всю поступающую информацию и имеющиеся данные в новые знания.

Выбранный им путь – единственно верный. Несмотря на успехи, менеджерам нужно регулярно снимать с себя лавровый венок. Нужно не забывать, что первый шаг с пьедестала – всегда вниз[110], и постоянно напоминать себе: «Я еще не все понял, наверняка есть еще много вещей, которых я не знаю». Этой мантрой мудрый руководитель должен заразить свою команду, чтобы в основе ее действий лежала та же мотивация.

Путь наверх всегда очень сложный, и по мере достижения вершины мы сконцентрированы на цели и полны решимости добиться поставленной задачи. Но, стоит оказаться там, куда стремились, возникает желание расслабиться и посчитать, что достигнутая победа – окончательная, позабыв о конкурентах. А их с каждым годом становится все больше.