Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Источник многих трудностей – не кризисы, не неприятные события, а удачи. В период успеха может понадобиться исключительное напряжение сил. Когда лидеру начинает казаться, что он непобедим, это часто приводит к недопустимому смягчению требования и отходу от основных ценностей. В период, когда забота об интересах компании осознается как жизненно необходимая, руководители внимательно относятся к выбору направления, сосредоточению на ключевых задачах, выстраиванию отношений с партнерами и клиентами. Но, как только дела налаживаются, все это улетучивается. Однако успех достигнут именно благодаря тому, что компания твердо придерживалась своих ценностей и целей, следовательно, их потеря способна повлечь если не полное поражение, то как минимум серьезный риск. Если в вас развились диктаторские замашки, безответственное отношение к правде, равнодушие к людям, на что и на кого вы сможете положиться, когда волшебство исчезнет? Будьте верны себе, следите за этим. Не дайте восторженной шумихе на рынке или в собственной голове оглушить вас» (Г. Бехар).

Еще 10 лет назад Ливерису было понятно, с кем конкурирует компания и как она работает. Сейчас же и конкуренция, и новые возможности возникают отовсюду. Раньше выигрывали крупные компании, сегодня побеждают быстрые. Важно держать руку на пульсе времени!

Поэтому производственный комплекс нефтехимического гиганта Dow Chemical во Фрипорте, штат Техас, – тот самый, который Ливерис намеревался продать еще в 2008 году, стал настоящей манной небесной благодаря сланцевой революции. Производственная площадка, занимающая более 2500 гектаров на побережье Мексиканского залива среди болот в устье реки Бразос, резко выделяется на фоне местности благодаря установке для дегидрирования пропана в виде 110-метровой башни.

С 2015 года благодаря этой башне компания стала получать сверхприбыли путем переработки дешевого пропана, добытого из природного газа по технологии фрекинга. Сверхприбыль возникает, поскольку из дешевого сырья производится широкая гамма высокодоходной продукции – от фасадной краски до эпоксидных смол для автомобильной промышленности. Не было бы прибыли, да вот кризис помог! Или так: когда караван разворачивается, то последний верблюд становится первым!

Сложность быстрых преобразований в компаниях такого масштаба, как Dow Chemical, в том, что они должны начинаться с ее первого лица. Если лидер и его компания не встанут на путь постоянных изменений внутри организации, то по такой компании можно будет довольно скоро заказывать поминки.

Гуру современного менеджмента – Питер Друкер – четко уловил в одной из своих работ самую опасную ловушку для топ-менеджмента. Ошибка в том, что старшие менеджеры часто тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Все должно быть иначе. Чем выше положение руководителя на иерархической лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен уделять разработке новых идей. Но в организациях, где руководители застряли в собственных бюрократических сетях или находятся под влиянием окружения, топ-менеджеры продвигаются вперед на своем бизнесе с непозволительно малой скоростью или тратят время на постоянную смену команды. Это губит продуктивность бизнеса, производительность капитала и убивает прибыльность дела. Но что же нужно сделать для того, чтобы вернуть компанию на путь к достижению результатов?

То, что вы читаете на этих страницах, не что иное, как психологическая тренировка ваших действий в кризис. Звучит внушительно, но само явление психологической тренировки хорошо известно в мире спорта, где ею лучше всего владеют профессиональные тренеры.