Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск

Как видите, причин, по которым выход на работу может пойти не по плану, достаточно много. Поэтому так необходимы регулярные контрольные встречи. Удостоверьтесь, что они есть в вашем расписании и расписании сотрудника. На первых порах такие встречи нужно проводить еженедельно. Через 5–6 недель решите, будет ли достаточно беседы раз в две недели. Цель – обсудить итоги работы, скорректировать и согласовать план дальнейшей адаптации. Готов ли сотрудник взять задачу из желтой категории? Согласен ли увеличить количество рабочих часов?

На контрольной встрече или сразу после нее скорректируйте план. Вам обоим необходимо одинаково понимать и разделять цели и корректировки. Руководителю стоит серьезно относиться к таким встречам до конца адаптации сотрудника, а может, даже чуть дольше.

Хорошая контрольная встреча предполагает продолжительность 20–30 минут и обсуждение следующих вопросов:

1. Как идут дела? Как чувствует себя сотрудник?

2. Как относится к количеству рабочих часов, объемам работы, необходимости общения с коллегами? Достаточно, слишком много или мало? Делал ли сотрудник перерывы в работе? В чем он испытывал трудности? Что далось легко?

3. Каков ваш следующий шаг? Есть ли необходимость менять условия работы и/или коллег, с которыми сотрудник работает?

4. Сработало ли деление задач на зеленые, желтые и красные? Готов ли он перенести некоторые задачи из желтой категории в зеленую?

5. Чем еще руководитель может помочь подчиненному?

6. Кто еще должен быть в курсе принятых вами на этой встрече решений?

7. Когда состоится следующая беседа?

8. Как в целом сотрудник оценивает такие встречи? Достаточно ли регулярно они проходят?

9. Получает ли сотрудник необходимую поддержку? Если нет, что нужно изменить?

Даже когда сотрудник вернется к прежним объемам работы, будьте внимательны и спрашивайте его о самочувствии. Учитывайте, что он может испытывать чувство вины или неприятие со стороны коллег. В какой-то момент нужно перестать обсуждать эту ситуацию и дать сотруднику проявить себя чем-то, кроме ухода на больничный.

Не забывайте о других членах команды

Когда кто-то уходит на больничный или находится в процессе постепенной адаптации, это влияет на всю команду. Не важно, насколько лояльно к этому относятся начальник, подчиненные и организация, отсутствие сотрудника – потеря ресурса. Коллег может раздражать необходимость работать больше. Задача руководителя – как можно лучше справиться с этим недовольством и донести решения до всех сотрудников. Нужно убедиться, что нагрузка не будет чрезмерной и что люди точно знают, кому поручат работу отсутствующего.

Многие руководители уделяют все внимание выбывшему в ущерб коллективу. При замене игрока на поле футбольный тренер пересматривает тактику, вот и вам стоит пересмотреть приоритеты, задачи, количество людей, занятых в проекте, и т. д. Если вы не умеете подстраиваться, настаиваете на достижении тех же целей меньшими средствами, то рискуете возложить на команду слишком большую ответственность. Это может спровоцировать рост числа больничных (эффект домино), а выбывший не получит необходимой поддержки.

Очень важно минимизировать влияние последствий стресса на команду, начиная с первого дня отсутствия сотрудника и заканчивая его окончательным возвращением к прежним объемам работы. Для этого:

• правильно определите очередность задач сотрудника;

• согласуйте ожидаемые результаты с руководителем (если он есть);

• обсуждайте происходящее с командой и нейтрализуйте негатив.

Так вы сможете управлять ситуацией, избежать эффекта домино и излишних расстройств со стороны команды. Конечно, можно закрыть глаза и надеяться, что подчиненные найдут баланс сами, но бездействие может отрицательно сказаться на продуктивности и эмоциональном состоянии. Вместо одного выбывшего сотрудника вы получите трех, а коллектив будет полностью демотивирован.

Распределите работу отсутствующего

Независимо от времени отсутствия подчиненного в обязанности начальника входит контроль его работы. Если период короткий, будет достаточно на ежедневной основе расставлять приоритеты. Чем дольше сотрудника нет, тем важнее стратегическое планирование и обсуждение решений с вашим руководителем (если он есть).

Для этого хорошо подходит матрица приоритетов Стивена Кови, приведенная в Части II. Однако в контексте нашей проблемы лучше дополнить матрицу пунктом о том, от каких задач сотрудника зависит вся команда. Сам по себе пункт может выглядеть несущественным, но при этом быть важным связующим звеном. Если задачу не выполнить, работа команды или других отделов может встать. Обращайте внимание на то, как задачи сотрудника влияют на общий процесс. Если сомневаетесь, подумайте, что произойдет при их невыполнении.

Неплохо уточнить у кого-нибудь из команды, какие проекты и задачи зависят от выбывшего сотрудника. Используя полученную информацию, заполните матрицу ниже. Она поможет правильно распределить работу сотрудника на период больничного.