Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

• Управляйте процессом перехода, а не технологией. Лидеры инноваций, добившиеся некоторых успехов, имеют обыкновение присваивать себе роли судей, дающих оценки безумным идеям (западня Моисея). Лучше организуйте естественные процессы, которые позволят проектам преодолевать дистанцию от стадии разработки идей до стадии практической реализации. Помогайте контролировать временные рамки переходной фазы. Переход должен совершаться не слишком рано (безумные идеи слишком уязвимы) и не слишком поздно (так как в этом случае труднее вносить коррективы). Вмешательство должно осуществляться мягко и только в случае необходимости. Другими словами, будьте садовником, а не Моисеем.

• Нанимайте и готовьте людей, способных наводить мосты между двумя группами. «Солдаты» будут сопротивляться переменам и видеть в идеях «художников» только недостатки, свойственные любому проекту на ранней стадии. «Художники» же рассчитывают на то, что каждый способен разглядеть красоту их идеи, скрытую под внешней неказистой оболочкой. Они не в состоянии убедить «солдат» экспериментировать и организовывать обратную связь, необходимую для окончательного успеха. Найдите и подготовьте специалиста, который способен говорить на языке как «художников», так и «солдат», и может устранить пропасть между ними.

3. Внедрите системное мышление

• Постоянно спрашивайте, почему организация приняла те или иные решения. Команды нулевого уровня вообще не проводят анализ своих неудач. Команды первого уровня анализируют только неудачи, мешающие продуктам соответствовать требованиям рынка (мышление, ориентированное на результат). Команды второго уровня стараются выяснить, почему организация приняла то или иное решение (системное мышление). Они анализируют и успехи, и неудачи, поскольку понимают, что хороший результат не всегда подразумевает правильное решение (просто повезло), точно так же, как плохой результат не всегда объясняется плохим решением (неудачно сложились обстоятельства). Другими словами, они анализируют качество решений, а не результатов.

• Все время задавайте вопрос: как можно улучшить процесс принятия решений? Определите ключевые факторы, влияющие на этот процесс: кто в нем задействован, какие данные учитываются, какие анализы проводятся, какие варианты рассматриваются, как сказываются внешние условия, какие материальные и нематериальные стимулы используются для отдельных работников и команды в целом. Спрашивайте себя, как можно изменить эти факторы, чтобы повлиять на процесс принятия решений в будущем.

• Выявляйте команды, которым свойственно ситуационное мышление, и прививайте им системное мышление. Несмотря на всю сложность технического анализа рынков и продуктов, это все же знакомая и простая процедура. А вот попытка прийти к заключению, почему команда приняла то или иное решение, представляется чем-то незнакомым и сложным. Это требует уверенности в себе, готовности признавать ошибки, особенно личные, а также доверия к коллегам для получения от них обратной связи. Процесс будет более эффективным и менее болезненным, если его будет осуществлять нейтральный эксперт со стороны.

4. Увеличьте магическое число

• Уменьшите значимость политических игр. Добейтесь того, чтобы максимально затруднить сотрудникам лоббирование собственных интересов в плане материального вознаграждения и повышения в должности. Найдите возможность сделать решение этих вопросов менее зависимым от мнения начальства.

• Используйте меры нематериального вознаграждения. Изучите арсенал эффективных мер морального поощрения и применяйте их. Это может быть признание коллег и какие-то внутренние мотиваторы.

• Повысьте значимость профессиональных навыков. Вкладывайте средства в людей и процессы, которые позволят выявить несоответствие между знаниями и умениями работников и проектами, которыми они занимаются. Цель должна заключаться в том, чтобы работники занимались своим делом и при этом не испытывали ни слишком большого, ни слишком малого напряжения.