Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Наша команда установила цель в 50 процентов вторичной переработки бытовых отходов к 2020 году. Вероятно, это была самая труднодостижимая задача, поскольку технологии, способные помочь увеличить объемы утилизации, по-прежнему недоступны и потому что для этого нам придется привлечь к работе своих посетителей. (Последнее идет вразрез с полученным нами и другими организациями опытом, свидетельствующим, что большинство клиентов ресторанов, окончив принимать еду, не хотят брать на себя работу по сортировке мусора для дальнейшей переработки.)

Компонент пищи

Решение проблем пищевой продукции вот уже десять лет было дилеммой в McDonald’s. В главе 5 я подробно описал неуклонный натиск возрастающей обеспокоенности и атак на продукцию McDonald’s, которую считали причиной ожирения, особенно среди детей.

Меня очень волнуют вопросы здоровья, включая и мое собственное. Ожирение – одна из самых серьезных проблем современности. Вопрос заключается в следующем: какова роль McDonald’s в решении этой проблемы? Сама концепция «полезной еды» не очень понятна, потому что здоровое питание означает стиль поведения, предусматривающий правильный выбор продуктов и соответствующий образ жизни. Здоровый образ жизни состоит из множества факторов, включая потребление пищи, физическую активность, наследственные характеристики и эмоциональную составляющую.

Я не видел ничего плохого в наших ключевых продуктах. Почему мы не можем обеспечивать людей хорошей и вкусной пищей на ходу? Кем должен быть тот, кто запретит мне есть Биг Мак? А вдруг сегодня вечером мне предстоит сыграть несколько сетов в теннис и мне нужны калории. Подразумевая все это, я утверждал, что ответственность McDonald’s заключается в том, чтобы обеспечить баланс, предлагая в своем меню выбор позиций разного размера и с неодинаково питательной ценностью.

У нас были внутренние споры о том, как сократить количество соли, сахара, калорий и жиров в нашей пище, одновременно сохранив ее великолепный вкус. Я сравнивал это с вопросами упаковки, где мы по-прежнему использовали одноразовую тару, непрерывно работая над тем, чтобы сделать ее меньше, легче и безвреднее для окружающей среды.

Бизнес-кейс по более сбалансированному выбору и улучшению пищевого качества блюд сводился к нашему стремлению сделать так, чтобы посетители хорошо относились к предложениям компании и чаще приходили в наши рестораны. Среднестатистический клиент McDonald’s ел в ресторане два или три раза в месяц. Улучшив пищевые качества продукции, мы надеялись увеличить частоту посещений.

В своей Концепции экологической устойчивости 2020 мы обязались удвоить объем продаж фруктов и овощей и ставили цель по дальнейшему сокращению «греховных» ингредиентов в ближайшем будущем.

Компонент человеческих ресурсов

Мы решили не ставить конкретную цель в области человеческих ресурсов, поскольку McDonald’s была франчайзинговой компанией, 90 процентов ресторанов которой (и людей, работающих в этих ресторанах) находились под контролем пяти тысяч независимых владельцев-операторов. Фактически мы не могли указывать им, как поступать со своим персоналом. По этой причине я не был особо причастен к различным вопросам по трудовым ресурсам нашей компании.

Но поскольку я часто имел дело с публичными заявлениями, объясняя принципы работы КСО различным аудиториям, многие задавали вопросы и высказывали критические замечания по поводу низкой оплаты труда в McDonald’s. Я защищал нашу компанию тогда, и я защищаю ее и сейчас.

Бизнес-модель McDonald’s предполагает привлечение работников с частичной занятостью и работу на начальном уровне, не требующую особых навыков или образования. Я считаю, что компания предлагает отличную возможность для начала карьерного пути. Сотрудники учатся быть дисциплинированными, трудолюбивыми, получают навыки сотрудничества, труда в команде и многому другому.

Вероятность, что неопытный специалист, получивший свое первое место работы в McDonald’s, сумеет подняться по карьерной лестнице, вполне реальна. Тысячи наших сотрудников получили продвижение и стали супервайзерами, управляющими и даже владельцами-операторами – теперь они получают щедрую оплату труда, что позволяет им обеспечивать семьи.

Коди Титс, бывшая вице-президент McDonald’s по франчайзингу, в 2012 году выпустила книгу под названием «Золотая возможность: знаменательные карьеры, начавшиеся в McDonald’s» (McDonald’s Golden Opportunity: Remarkable Careers that Began at McDonald’s). В ней она рассказывает множество историй о том, как люди, многие из которых впоследствии стали знаменитыми, нашли свою первую работу в McDonald’s. Она также описывает, каковы были вынесенные из этой деятельности уроки, оказавшиеся полезными для дальнейшего карьерного роста внутри компании или за ее пределами. Я считаю, что одним из величайших аспектов роли McDonald’s в современном обществе является именно то, о чем говорит Коди. Мы даем людям замечательную возможность учиться и расти. Ее книга приводит несколько великолепных примеров: