Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Ozon.ru

И тут поднялась буря… Несколько месяцев я получал гневные письма, в которых меня называли «сволочью, заставляющей людей добровольно отказаться от прежнего качества жизни». Повторилась история с введением банковских карт в магазинах «Дикси». Как и тогда, сложнее было убедить в необходимости перемен коллег с большим стажем. Зато для новых сотрудников система 5 %-процентного кэшбека изначально выглядела привлекательно.

Процесс привыкания и осознания гордости за то, что мы продаем клиенту товар по самой выгодной цене, затянулся примерно на месяц. В итоге число наших сотрудников, оформляющих заказы на «Озоне», достигло 30 % в сутки (50 % в пиковые дни). Пользуясь плюсами предложенного механизма продаж, они совместно создавали преимущества для «внешних» покупателей.

История с дисконтом наглядно продемонстрировала деление коллег на три условные группы:

1) новички, которые считают перемены частью стартового этапа карьеры и поэтому всегда охотно на них идут – у них еще нет сложившихся привычек;

2) коллеги со стажем, которые соглашаются меняться из-за отсутствия выбора;

3) коллеги со стажем, которые соглашаются меняться из-за своего стремления расти.

Если вы относитесь ко второй группе, то будьте готовы рано или поздно оказаться ненужным своей компании. А самой ценной, конечно, является третья категория сотрудников. Как я уже говорил, бизнес живет по законам мозга. Без перемен, без движения вперед наступает смерть.

УРОК: ВАЖНО, ЧТОБЫ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ БЫЛИ КОЛЛЕГИ С ДРАЙВОМ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ПЕРЕМЕНАМ И ПРОЯВЛЯЮЩИЕ ИНИЦИАТИВЫ. В ТО ЖЕ ВРЕМЯ ДЛЯ БИЗНЕСА ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМО ПРИВЛЕКАТЬ «НОВУЮ КРОВЬ». ЭТО ОБЕСПЕЧИТ ЗДОРОВУЮ, МЕНЯЮЩУЮСЯ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ СРЕДУ.

6. Мотивируй страстью, а не страхом

В бизнесе чаще всего встречаются два типа ДНК. Первый основан на чувстве страха, второй – на страсти. (И первый встречается намного чаще.)

Поясню, что я имею в виду.

Многие компании устанавливают для сотрудников максимально жесткие рамки, выход за которые сопряжен с риском увольнения. Здесь каждый выполняет свои обязанности в четком соответствии с инструкцией, зоной персональной ответственности, опасаясь проявить инициативу, которая в данном случае наказуема.

Однако можно строить бизнес и иначе – поощряя стремление коллег приносить максимум пользы компании и клиентам и тем самым развиваться. Тогда основным драйвером выступает уже не страх, а страсть, заряженность на достижение общего успеха через личную инициативу.

В первом случае действия сотрудников носят механический, зачастую «показной» характер. Их интересует оценка начальства (которое нужно убедить, что все спущенные сверху указания выполнены) и только потом – мнение клиента. Допустим, если региональный менеджер компании «инспектирует» своего коллегу из отдельного магазина по вторникам и четвергам, то для того главное – произвести впечатление именно в эти дни недели. Так проявляется «фактор страха».

А вот «фактор страсти» заставит двух коллег – нижестоящего и вышестоящего – находиться в постоянном контакте друг с другом и вместе повышать качество обслуживания покупателей. Те, в свою очередь, будут ощущать внимание к себе каждый день. И если их что-то не устроит, открыто обсудят это с менеджером магазина, понимая, что к их мнению обязательно прислушаются. Так формируется лояльность клиента.