Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Ozon.ru

Об опасности приват-лейблов

Я уже рассказывал об успешном опыте внедрения частных марок в «Дикси». Однако популярность этого инструмента привлечения покупателей нередко приводила к отрицательным последствиям. К примеру, когда сетевые магазины начинали уделять сегменту приват-лейблов слишком большое внимание. И эта ставка себя не просто не оправдывала, а вела к краху.

Подобные ситуации имели место и за рубежом, и в России. Максимизируя всеми возможными способами объемы продаж приват-лейблов, компании не сразу замечали падение валовых показателей. Они продолжали расчищать полки для своей брендированной продукции, отодвигая известные бренды (вроде Coca-Cola или Nestlé) на задний план. Акционеры радовались: как же замечательно, увеличивается доля товаров с нашим лейблом, надо продолжать в том же духе! Тем временем значительная часть клиентов отворачивалась и уходила к конкурентам, где они могли найти привычные и любимые бренды. Это был яркий пример неверно выбранного KPI.

Все дело в психологии. Резкое снижение числа брендов, привычных глазу покупателя, било по имиджу магазина. Он переставал быть «родным», исчезало чувство комфорта, новая «картинка» отпугивала. Это не значит, что приват-лейблы себя не оправдывали. Просто их долю нужно было увеличивать плавно, поэтапно, чтобы клиент успевал приспособиться к изменениям в ассортименте. Получалось же, что сегодня человек заходил в один магазин, а завтра – в совершенно другой… Для среднестатистического покупателя это было слишком болезненно.

ВСЕ KPI

ВНУТРИ БИЗНЕСА

ДОЛЖНЫ СЛУЖИТЬ

ВСЕМУ БИЗНЕСУ,

А НЕ НАОБОРОТ.

20. Соблюдай командный баланс

Хорошая бизнес-команда не должна состоять поголовно из лидеров. Если каждый захочет принимать ключевые решения самостоятельно, доказывать свое превосходство над остальными, слишком много энергии будет тратиться впустую – лишь для поддержания нормальной атмосферы.

Эффективным может быть только коллектив, где есть ведущие и ведомые. Тогда останется найти правильное сочетание их сильных сторон и поддерживать этот баланс с течением времени.

Это как в футбольной команде. Из 11 выходящих на поле игроков лишь несколько отвечают за созидание, импровизируют. Остальные, как правило, сосредоточены на локальных, вспомогательных функциях – иначе говоря, «таскают за звездами рояль». А все вместе они добиваются результата.

В бизнесе тоже есть свои вратари, защитники, полузащитники, нападающие и т. д., вплоть до главного тренера. Просто «игровые амплуа» называются иначе: руководители отделов IT, HR, PR, директоры по маркетингу, продажам, наконец, CEO.

НЕ КАЖДЫЙ В КОМАНДЕ

ДОЛЖЕН БЫТЬ ЛИДЕРОМ.

ВАЖЕН БАЛАНС ВНУТРИ

КОМАНДЫ, ГДЕ КАЖДЫЙ

ЗНАЕТ В ТОЧНОСТИ СВОЮ

РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ.

Функционал и зона ответственности каждого должны быть максимально прозрачны и понятны. Поддерживая коллег делом и советом и пользуясь ответной помощью, нельзя при принятии решений выходить за границы своих полномочий. Иначе в компании наступит хаос. В бизнесе, как и в футбольной команде, демократия не работает. За одно и то же решение не должны отвечать двое. Только один. Тот, кому это положено.