Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

Стандарт мытья посуды учит, как обращаться с тремя раковинами и не растеряться в самый ответственный момент. В первой раковине должен быть мыльный раствор, во второй – чистая вода, а третьей – дезинфекционный раствор.

Стандарты в «Макдоналдсе» избавляют работника от процесса принятия решений и помогают сохранить качество продукта. Таких стандартов очень много. Не все из них я считаю достаточно простыми, но большинству из них легко следовать, и это очень сильно упрощает работу.

Слишком строгие стандарты мешают работать

Итак, когда я пришел в «Додо», многое уже было сделано, но правила и стандарты были слишком сложными. Они были разработаны без опоры на опыт и поэтому с множеством шероховатостей. Федор Овчинников при всей его разносторонности не был производственником – он был отличным маркетологом. Наверное, поэтому он поставил моему будущему коллеге Саше задачу прописать абсолютно все процессы в пиццерии. И в течение года Саша практически выполнил эту задачу. Только вот привело это к усложнению системы.

В сфере питания есть принцип FIFO (first in – first out[12]), который гласит: что первым ушло в холодильник, то первым должно оказаться на столе повара. Так поддерживается оборот продуктов, соблюдаются сроки годности, и в целом довольны все – и ресторан, и гости.

Это правило, простое и понятное, в «Макдоналдсе» не вызывало никаких вопросов и было закреплено лишь на словах. Все просто клали правее свежие продукты и брали для готовки продукты слева. Но в «Додо» создали пирамиду использования продуктов и повесили ее на холодильник. Когда я впервые увидел ее, в моей голове сразу пронеслось: «Только не это». Но было поздно – они уже висели по всем точкам сети.

Изображено было трехмерное пространство, в котором визуализировалась система хранения и порядок использования всех ингредиентов. Это была крайняя степень усложнения простых вещей, о которых даже в «Макдоналдсе» не возникало вопросов.

Еще одним шагом «Додо» к тотальной стандартизации было прописывание всех задач руководящих должностей. В пиццерии начали с позиции менеджера: проанализировали все процессы, связанные с его должностью, и постарались зафиксировать их письменно.

Спустя какое-то время я попал на обучение менеджеров. Их учили заполнять кассовую книгу, заказывать продукцию, назначать на смену сотрудников, отпускать на обед. Но нигде не звучало главное слово – «клиент». Какая у менеджера первостепенная задача? Правильно заполнить кассовую книгу или сделать так, чтобы посетитель вернулся снова? Предполагаю, что второе.

Конечно, от этого кассовая книга не становится маловажной, но это все равно что учить в школе только одному: не выходить за поля. Это просто норма оформления, база, за нее не хвалят. То, что в «Додо», начав расписывать процессы работы менеджера, сфокусировались на книге, говорит о том, что тогда никто не понимал настоящей роли менеджера в системе работы.

Менеджер в «Додо» создает продукт, который можно представить в виде треугольника: 1) качественная, вкусная еда для клиента; 2) скорость обслуживания; 3) чистота в зале для гостей.

Я считаю, что расписать работу менеджера по операциям невозможно, а главное, не нужно. В ней присутствует слишком много незапланированного, когда нужно принять решение здесь и сейчас, действовать креативно. Работа с бумагами и заполнение отчетов тоже важны, но это всего лишь инструменты в работе треугольника. И никак не наоборот.

При большой тяге к стандартизации можно написать общий сценарий, как в какой ситуации действовать менеджеру. Например, что делать, если начнется пожар или станет плохо кому-то в зале. Но если прописать каждый шаг сотрудника, получившийся сборник правил станет только обузой для менеджеров. Поэтому главный «стандарт» менеджера прост и звучит он так: «Используй все данные тебе инструменты, чтобы еда была вкусной, в зале было чисто, а заказы выполнялись быстро».

Глава 4 Клиент

Питер Друкер, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в., писал: «Нет ничего настолько бессмысленного, как создание бесполезного, никому не нужного продукта». Современные предприниматели много говорят об ориентации на клиента, но на деле часто забывают, для кого именно они производят свой продукт; замыкаясь в собственном бизнесе, они не смотрят по сторонам. В то время как в бизнесе думать нужно не столько о продукте, сколько о клиенте.

Дело не в кофе

В последнее время я все чаще убеждаюсь в том, что для людей первичен не столько сам продукт, который они покупают, сколько эмоции, которые они получают от покупки. Люди любят истории, стоящие за брендом. Чем интереснее история и чем ярче эмоции, тем дороже клиент готов заплатить.

Лучший пример этому – «Старбакс». На чем выстроена бизнес-модель компании? Как ей удалось развить такую широкую сеть, фокусируясь только на кофе? Тут дело явно не в самом напитке.

Продукт – всегда часть культуры