Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

При этом мы существенно, возможно вдвое, расширяем количество потенциальных клиентов в существующей зоне доставки. Следовательно, стоимость привлечения клиентов снизится, а прибыль увеличится.

Современный потребитель, особенно тот, кто живет в мегаполисе, стремится к разнообразию и склонен доверять брендам с громким именем и сильным маркетингом. Просто вкусным и качественным продуктом уже никого не удивишь. Отменный сервис из преимущества стал базовой необходимостью для любой компании. Поэтому изменились цели рестораторов – они ищут способы удивить потребителя и удержаться в высококонкурентной среде. Нужно постоянно думать о клиенте и его интересах, нужно постоянно думать о том, как привлечь новых покупателей и удержать старых.

Почему конкуренции не стоит бояться

Среди моих коллег есть те, кто боится конкуренции, те, кто уважает конкурентов, и те, кто стремится их подавить и уничтожить. Когда я сталкиваюсь с агрессивным отношением к конкурентам, то всегда вспоминаю знаменитую фразу Рэя Крока, основателя «Макдоналдса»: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Но мне не близка такая позиция – я не уверен, что это действительно верный метод устранения конкурентов. Также я не уверен в том, что к конкурентам стоит относиться как к врагам. Мне гораздо ближе позиция японского бизнесмена Коносуке Мацуситы[13]: «Если ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума ветра».

Конкуренты – лучший источник идей

Во время работы с франчайзи в управляющей компании «Додо Пицца» я сталкивался как с опытными, так и с начинающими предпринимателями. Я спрашивал об их отношении к конкуренции – большинство из них были настроены очень решительно, планировали нагрянуть в свой регион с крутым продуктом, завоевать аудиторию и побороть никчемных, по их мнению, конкурентов. Стоит ли говорить, что никто из этих предпринимателей не достиг внезапного успеха. Оказалось, что их конкуренты совсем не дураки.

Конкурентов нельзя недооценивать. Ваши конкуренты могут работать на рынке уже несколько лет, следовательно, и клиентская база у них уже сформировалась. И нет никакой гарантии, что вы, только-только придя на рынок, сможете прорваться и уж тем более переманить клиентов к себе.

Об этом же пишет Джессика Ливингстон в книге «Как все начиналось: Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей»[14]. Она пришла к выводу, что скопировать продукт можно, но успех компании скопировать нельзя. И даже если вы придете на рынок с самой лучшей и вкусной пиццей, люди все равно предпочтут ваших конкурентов, потому что этот бренд они знают, любят и доверяют ему.

Я постоянно пытаюсь черпать идеи у конкурентов: дегустации, анализ продуктов, выявление плюсов и минусов, что вкусно, а что нет, что можно развить дальше. Изоляция от конкурентов – это, пожалуй, самая большая ошибка, которую вы можете допустить, еще даже не начав своего дела. Можно и нужно учиться у всех.

Отличная иллюстрация того, как можно учиться у конкурентов, приведена в книге «Walmart. Как из провинциального магазинчика создавалась величайшая розничная империя: Откровения вице-президента компании»[15]. Однажды Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», вместе с вице-президентом этой компании зашли в магазин конкурентов в городе, в котором сами недавно открыли свой новый магазин. Так как Сэм Уолтон любил все осматривать в одиночестве, они разделились.

Когда они вновь встретились, Сэм спросил, что об этом магазине думает вице-президент. И тот начал рассказывать, какое это ужасное место – пустые полки, грязь, нехватка персонала. Договорив, вице-президент задал тот же вопрос Сэму Уолтону. «Дон, а вы заметили подставку с колготками?» – спросил тот. Вице-президент отрицательно качнул головой. Тогда Сэм сказал, что он записал адрес производителя, с которым нужно наладить связи, – в их магазине нет таких поставок. Кроме этого, он заметил множество других мелочей, благодаря которым магазин выигрывал по сравнению с «Уолмартом».

При этом он ничего не сказал о бросающихся в глаза недостатках, которыми был переполнен магазин. Вместо того, чтобы обращать внимание на «минусы» конкурентов, он находил у них выигрышные стороны и учился на них; кайдзен был сутью его мышления – он всегда ориентировался на непрерывное улучшение бизнеса. Поэтому, несмотря на то что этот магазин действительно был плох, Сэм Уолтон извлек из своего посещения пользу.

Какой бы эффективной ни была практика ходить в гемба на собственном производстве, не менее важно следить, что делают твои конкуренты, обращать внимание на их идеи. Принципы кайдзен не принесут результатов, если бизнес заведомо обречен на банкротство. А такое происходит, когда компания развивается в неперспективном направлении бизнеса, не учитывает изменений в технологиях, покупательского спроса и т. д. – то есть не отвечает интересам рынка. Важно не замыкаться на своем бизнесе.