Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Помните деструктивного руководителя – «микроменеджера», которого мы описали, говоря о стилях руководства? Мы рассказывали о том, как такие люди разрушают моральный климат в компании (см. раздел «Личное участие» в главе о лидерстве). Ни вы, ни ваша компания не нуждаются в микроменеджменте, если вы хотите добиться стабильного тактического совершенства.

Людям нужна свобода, чтобы действовать. Мотивированные, хорошо подготовленные, образованные люди не нуждаются в контроле. Не стоит обращаться со взрослыми, как с детьми. Как правило, люди показывают далеко не лучшие результаты, когда кто-то неотрывно наблюдает за ними.

Имеют ли возможность сотрудники вашей компании – все сотрудники – принимать решения (без необходимости чьего-то одобрения), которые стоят компании денег? У них должно быть такое право.

Вот тут мы наверняка вас удивили. Неужели мы это серьезно?

Да, мы говорим совершенно серьезно. Разумеется, мы не имеем в виду, что любой служащий может заключать от имени компании многомиллионные контракты или принимать решение о покупке нового здания. Люди должны иметь возможность по собственному усмотрению принимать решения, за которые они несут личную ответственность, – принимать быстро и исполнять качественно.

Компании L.L. Bean пришлось потратить деньги, время и усилия, чтобы отремонтировать ботинки Ричарда Барбера. Сотрудникам L.L. Bean не потребовалось ждать одобрения начальника, чтобы принять этот заказ, – они просто сделали свою работу. Никто не стал тратить время на то, чтобы провести сравнительный анализ затрат и прибыли от такого заказа, – они просто поменяли подметки на ботинках.

Задумайтесь. Представьте, что всякий раз, когда вам нужно купить компьютер или телефон, вы должны спрашивать разрешения у своего банкира. Как бы вы тогда справились с управлением компанией? Компания погрязла бы в бумажной рутине, в бесконечных согласованиях, и на достижение тактического совершенства не осталось бы сил и времени.

То же самое справедливо и в отношении сотрудников компании. Разумеется, человек, общающийся с клиентами, не должен обладать правом распоряжаться такими же суммами, как и вы, но это главным образом не меняет ничего. Один простой принцип должен одинаково распространяться на все уровни вашей организации: «Я верю, что вы сделаете все наилучшим образом».

Жесткие стандарты

Доверие – это только одна сторона медали. Не менее важны жесткие стандарты.

Тут есть две составляющие: ценностные стандарты и стандарты качества работы.

Самыми жесткими должны быть ценностные стандарты. Человек, действующий вразрез с ценностями вашей компании, должен быть уволен. Прежде всего нужно убедиться, что сотрудники правильно понимают принятые в компании ценности. Однако если они понимают все верно, но все же пренебрегают какими-то из ключевых элементов философии компании, эти люди не должны быть частью вашего коллектива. Невозможно внедрить ценности в организацию, если руководители не избавляются от людей, которые не разделяют принятые в компании ценности.

Томас Уотсон из IBM придерживался простого принципа: если сотрудник поступал неэтично, его следовало уволить, даже несмотря на его невероятную ценность для компании. Уволить и все, точка. Никаких «если» и «но». Никаких «последних шансов». Уволить.

Стандарты качества могут быть менее жесткими, но не менее высокими. Хорошие работники теряют уважение к компании, в которой допускается некачественная работа. И нет никакого противоречия в том, чтобы иметь близкие, почти семейные отношения в коллективе и все же избавляться от тех, кто работает плохо. Билл Ханнеманн, президент Giro Sport Design, описывает отношение к стандартам в его компании:

Мы прилагаем серьезные усилия, чтобы создать в компании семейную обстановку. В ответ мы ожидаем от сотрудников высоких результатов. Мы делаем все, чтобы обеспечить надежность работы, но это не означает, что мы будем терпеть тех, кто работает плохо.

Помните, что для плохой работы может быть множество причин. Сотрудник может быть недостаточно подготовлен. Он может не понимать, чего от него хотят. Человек может оказаться на позиции, которая не соответствует его сильным качествам, а на другой должности будет гораздо успешнее (что может означать для него необходимость уйти из компании). Прежде всего исследуйте эти факторы.