Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Пример: как Боб Миллер спас MIPS Computers

MIPS Computers была основана в середине 1980-х годов; ее учредители стремились использовать значительные успехи в развитии компьютерных технологий. Компания получила около 10 млн долларов в форме венчурного капитала. Была разработана уникальная технология; спрос на мощные компьютеры обещал стремительно расти. Тем не менее через четыре года после создания компания оказалась на грани банкротства. Почему?

У MIPS не было четкого понимания, в чем именно цель работы. Не было ясно, какую компанию основатели хотят создать. Вместо этого отдел продаж старался не упустить ни одной возможности заработать, не пытаясь даже ответить на вопрос о том, какие предложения более всего соответствуют общей цели.

В результате отдел исследований и разработок создал (с огромными затратами) целый ряд не связанных общей концепцией продуктов, не задаваясь вопросом, насколько эти продукты помогут компании реализовать видение. Руководство MIPS принимало решения об участии в каких-то совместных проектах, которые серьезно ограничивали возможности роста компании за пределами США, даже не пытаясь анализировать, согласуется ли выход на зарубежные рынки с видением компании.

Разумеется, они и не могли это предусмотреть, ведь у компании не было ясного видения. Не существовало единой точки приложения усилий, и организация постепенно распалась на части. Каждое подразделение обвиняло соседнее в неудачах компании. Моральный дух пришел в упадок. Хорошие сотрудники начали увольняться. Инвесторы и клиенты потеряли веру в компанию, что привело к ухудшению финансового состояния.

Новому генеральному директору Бобу Миллеру пришлось использовать все свои лидерские способности, чтобы спасти компанию. Рассказывая о том, как ему удалось вытащить компанию из болезни и превратить ее в одну из ведущих в своей отрасли, Миллер говорит:

Основной вопрос: кем вы хотите быть через пять-десять лет? Компания никогда не задавала себе такого вопроса. Все это может показаться неким упрощением, но ответ на него даст хотя бы базовое представление о направлении движения. Только после этого можно принимать стратегические решения.

Из комментариев Миллера следует серьезный вывод: выработка стратегии невозможна без определения ясного видения.

Тысячи страниц написаны об управленческой стратегии. Стратегический менеджмент входит в обязательную программу большинства бизнес-школ. Большие консалтинговые компании привлекают все новых клиентов, продавая «стратегические решения». Этому есть объяснение: стратегия необходима для достижения успеха.