Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Небольшое предостережение: несмотря на очевидные преимущества, в таком подходе есть и отрицательные стороны. Трудно все время жить в состоянии войны. Что делать, когда враг побежден? Что случается, когда вы из Давида сами превращаетесь в Голиафа? Nike после победы над Adidas на время оказалась в состоянии застоя. Стагнация в компании прекратилась, только когда появился Reebok, ставший новым врагом.

Тип миссии 3: образец для подражания

Неплохо можно сформулировать миссию, используя корпорацию, которая могла бы служить образцом для подражания. Обратитесь к примеру компаний, которые вызывают у вас восхищение, будучи воплощением того, чего ваша компания пока только хочет достичь. Миссии, связанные с образцами для подражания, отлично работают для маленьких и средних компаний с хорошей перспективой.

Например, в самом начале существования миссия Trammell Crow была такой: «Стать IBМ в области недвижимости». Джим Джентес из компании Giro Sport хотел, чтобы его компания стала в области велосипедного спорта тем же, чем Nike является в области спортивной обуви или Apple – в области компьютеров. Corporation of Minneapolis стремилась стать Wal-Mart в области банковских услуг.

Тип миссии 4: внутренняя трансформация

Такие миссии встречаются редко. Как правило, они лучше всего подходят компаниям, которые нуждаются в серьезной реструктуризации.

Например, Соединенные Штаты в конце 1880-х годов, после гражданской войны, столкнулись с необходимостью изменить государственное устройство. Предпринятая в конце ХХ века попытка Советского Союза сделать экономику более свободной – еще один пример миссии, связанной с внутренней трансформацией. Отличный пример есть и в истории General Electric, когда ею руководил Джек Уэлч:

Мы должны сделать нашу корпорацию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой маленький бизнес.

Для компании масштабов GE это действительно большая и смелая цель.

Миссии на основе потребности во внутренней трансформации возникают, как правило, в крупных организациях в состоянии стагнации. Нам не удалось найти примеров подобного подхода в истории небольших компаний.

Как далеко наше будущее?

Мы уже не раз подчеркивали, как важно установить конкретные сроки для реализации миссии. Как много времени может потребоваться? Должна ли миссия быть выполнима в течение шести месяцев? Года? Трех лет? Десятилетия? Пятидесяти лет?

Однозначного ответа не существует. Иногда для выполнения миссии требуется 30 лет или даже больше. Другие миссии воплощаются за год. Разумно выбирать миссию, для реализации которой требуется 5–15 лет или чуть больше, если миссия по-настоящему сложна. Иногда оправданно выбирать более короткий период.

Независимо от срока реализации выбранной вами миссии обязательно отметьте момент ее реализации и не забудьте сформулировать новую миссию. Иначе может наступить состояние, которое мы называем синдромом «дело сделано».

Берегитесь синдрома «дело сделано»

Совершенно необходимо отмечать момент выполнения одной миссии и начинать работать над выработкой следующей.

Когда миссия выполнена, люди нередко начинают двигаться в разных направлениях и разрушают целое. Классический пример из истории связан с судьбой альянса России, Великобритании и США во время Второй мировой войны. Союзники очень успешно сотрудничали, пока была общая задача уничтожить Гитлера. К сожалению, после победы союз распался, и мир погрузился в состояние «холодной войны».

Новые миссии должны поддерживать в коллективе стремление идти к новым целям. Человек может ощутить пустоту, растерянность и не знать, что делать дальше, после достижения намеченного; это же может произойти и с организацией. Вот это мы и называем синдромом «дело сделано».

Ян Карлзон, будучи генеральным директором Scandinavian Airlines, столкнулся с подобной проблемой, после того как компания выполнила свою первую миссию. В интервью журналу Inc. он говорит: