Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

4. Стимулируйте любопытство. Неутомимое любопытство, желание узнавать новое, пробовать, проверять, заработает ли идея, являются основой творчества. Творческие люди задают множество вопросов, словно они так и не вышли из возраста «почемучки». Создайте среду, в которой можно задавать вопросы. Сами спрашивайте почаще, но не из желания покритиковать, а формулируя открытые вопросы, стимулирующие работу мысли. Наш любимый вопрос: «Чему тебя научил этот опыт?»

Реджис Маккенна, чья компания разрабатывала оригинальные маркетинговые кампании для Apple и Intel, считает, что творческая организация – это организация, в которой задают много вопросов: «Я прошу, чтобы мои сотрудники готовили как можно больше вопросов к каждому собранию. И даже записывали их. Начиная обсуждение, мы редко доходим до конца списка, потому что подготовленные заранее вопросы порождают новые и новые».

Никогда не реагируйте так: «Дурацкий вопрос!» Не показывайте, что вопрос вам не нравится. Отвечайте: «Хороший вопрос», или «Хорошо, что вы спросили об этом», или «Интересный вопрос, а вы сами как думаете?». Никогда не допускайте, чтобы, задав тот или иной вопрос, человек почувствовал себя глупым.

5. Создайте необходимость. Люди часто удивляют нас способностью находить выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Как говорится, «необходимость – мать изобретений». И это правда. Многие отличные идеи возникают именно потому, что компании не хватает ресурсов для реализации идеального решения.

Пример: Giro Sport Design

В 1985 году Джим Джентес, основатель Giro Sport Design, понял, что сконструировал велосипедный шлем, который мог бы радикально изменить отрасль по производству таких шлемов. Новый шлем был невероятно легким (чуть больше 200 г), к тому же соответствовал всем техническим требованиям. Шлем был изготовлен из полистиреновой пены без пластиковой оболочки.

Однако Джентес столкнулся с проблемой: без декоративной оболочки новый продукт получался некрасивым, и едущий велосипедист напоминал некое охлаждающее устройство для пива. В то же время стандартная пластиковая оболочка делала новый шлем гораздо более тяжелым. Джентес нашел решение – покрыть новый шлем очень тонким слоем пластика.

Отличное решение, правда? И да и нет. Оставалась еще одна проблема: чтобы производить шлемы с таким тонким пластиковым покрытием, требовалось новое оборудование стоимостью 100 тыс. долларов – слишком высокая сумма для начинающей компании. Джентес нашел решение, разработав цветной материал на основе лайкры, который, как чехол, надевался на новый шлем. Такой чехол можно было снимать и стирать или менять на другой. Велосипедисты, которым небезразличен их внешний вид, могли подбирать чехол шлема под цвет костюма, а члены одной команды могли заказать специальные чехлы с изображением логотипа команды или спонсора.

Шлем принес компании большой успех и на самом деле изменил отрасль – в значительной степени благодаря новым материалам. Джентес позже вспоминал:

Покрытие из лайкры было отличной идеей. От этого и продукт выиграл, и люди обратили внимание на новинку. Ирония заключается в том, что, если бы у нас были деньги для приобретения дополнительного оборудования, мы, может быть, никогда и не придумали бы эти новые чехлы из лайкры.

(Кстати сказать, новые шлемы из лайкры, придуманные Джентесом, так хорошо продавались, что компания смогла полностью завершить разработку новой технологии производства этих покрытий для шлемов и выпустить ее на рынок через три года.)

Вы можете повторить опыт Giro. В некоторых случаях следует сознательно ограничивать собственные ресурсы. Мы считаем, что полезно бывает поставить себя в условия экономии, даже когда ресурсов более чем достаточно. Мы заметили, что компании Кремниевой долины, которым удалось привлечь слишком много средств от венчурных капиталистов, склонны терять новаторский запал, столь необходимый для роста. Компания Gavilan Computers, которая потеряла почти 40 млн долларов венчурного капитала, но так и не смогла довести до конца разработку нового продукта, – хороший пример такой ситуации.