Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

Продукт Giro был первым в своем роде на рынке. Но оставался актуальным вопрос: «А что хорошего в том, чтобы быть первым?» Если вы не готовы добиваться тактического совершенства, ваше преимущество быстро исчезнет. И вот что меня больше всего привлекло в Джиме: он никогда не закрывает глаза на мелкие недостатки, возникающие в процессе реализации идеи.

Вспомните о Compaq Computer Corporation, одном из трех ведущих производителей персональных компьютеров (как IBM и Apple). Кажется просто невероятным, что Compaq преуспела, будучи, по сути, производителем копий, – повторяя архитектуру компьютеров, разработанную IBM. Compaq добилась успеха, лучше реализуя то, что уже придумали в IBM. (Кстати сказать, компьютеры Compaq вовсе не дешевле, чем машины IBM, – они просто сделаны гораздо качественнее). Интересно, что в 1990 году Compaq показала наилучшую прибыль на сотрудника во всей отрасли – 62 579 долларов; IBM и Apple добились только 53 608 долларов и 26 955 долларов соответственно.

Вспомните о Wal-Mart. Сэм Уолтон не изобретал розничную торговлю по низким ценам. В начале 1960-х, когда Wal-Mart только появилась, многие компании пытались организовать дешевые розничные магазины. Ванс Тримбл в статье о Wal-Mart писал:

Главным фактором успеха оказалось умение Сэма мастерски реализовать идею… Другие торговцы просто пытались повторять за ним. Но он всегда оставался лучшим.

Есть и обратный пример – сеть ресторанов на Западном побережье с очень интересной идеей: мексиканский фаст-фуд, не вредный для здоровья (с полезными ингредиентами и низким содержанием жиров). Нам очень нравится эта идея (мы обожаем мексиканскую кухню, но стараемся не есть слишком много жирного, и у нас всегда мало времени). Но в этих ресторанах мы не едим.

Почему? Из-за массы мелких деталей. Кассиры плохо умеют пользоваться компьютеризированной системой заказов, поэтому возникают очереди. Только в половине случаев мы получали именно то, что заказывали. Одни и те же блюда иногда горячие и острые, а иногда – холодные и пресные. Если вы оказываетесь в одном из ресторанов незадолго до закрытия, персонал начинает прямо в вашем присутствии ставить стулья на столы и поглядывать на вас неодобрительно, всем своим видом давая вам понять, что вы едите недостаточно быстро. Сейчас, когда мы работаем над этой книгой, пара ресторанов в округе уже закрылась, а в других посетителей гораздо меньше, чем было вначале.

Говоря коротко,

отличная концепция + плохая реализация = смерть.

Может быть, мы немного сгустили краски. Но лучшее, на что можно рассчитывать в таком случае, – весьма посредственные результаты.

От видения к стратегии и тактике

Когда видение и стратегия ясны, необходимо воплотить их в жизнь.

Первый шаг – убедиться, что у каждого ключевого сотрудника на рабочем месте имеется описание видения и стратегии, а также список стратегических приоритетов на текущий год. Эти документы должны использоваться на каждом совещании, с ними постоянно следует сверять все предпринимаемые шаги.

Билл Ханнеманн из Giro всегда держит под рукой перечень стратегических приоритетов компании. На каждом совещании он обязательно обращается к этому документу: «Я стараюсь сделать все, чтобы наша текущая работа соответствовала выбранным приоритетам».

Пошаговое управление

Каждая стратегически важная цель должна быть разбита на небольшие задачи – ключевые этапы. Представим опять восхождение на Эль Капитан. Вы не думаете сразу о 3500 футах – весь маршрут восхождения вы разбиваете на небольшие отрезки по 100 футов. Последовательно концентрируясь на каждом отрезке, вы постепенно проходите все 3500 футов.

За прохождение каждого этапа должен быть назначен ответственный, и, ЧТО ОСОБЕННО ВАЖНО, должен быть установлен срок исполнения.

Но даты и контрольные точки нельзя навязывать людям в одностороннем порядке. Люди всегда с большей готовностью откликаются на задачи, в формулировании которых они сами принимали участие. Мы рекомендуем вам организовать процесс так, чтобы сотрудники и их руководители определяли каждый этап вместе и по возможности сами сотрудники предлагали сроки реализации каждого этапа (разумеется, руководитель должен быть согласен с предложенными сроками). После этого пусть сам сотрудник запишет на бумаге задачи этапа и согласованный срок реализации. Поставив свою подпись в соответствующей графе или собственноручно записав задание, сотрудник почувствует бóльшую ответственность.