Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Иногда менеджерам из-за разных графиков работы неудобно привозить документы в бухгалтерию. В таком случае главному бухгалтеру имеет смысл согласовать удобное для обоих подразделений время приемки первичных документов бухгалтерией. Например, выделить дежурного бухгалтера, который приходил бы на работу попозже, чем остальные, но при этом и уходил попозже, принимая по вечерам документы от менеджеров.

Еще лучше – заинтересовать руководителей других отделов. Например, не секрет, что все менеджеры ведут оперативный учет расчетов со своими контрагентами в таблицах Excel. Такая работа отнимает много времени, и, самое главное, эти таблицы содержат много ошибок и с трудом поддаются анализу.

Главный бухгалтер может предложить: «Сколько можно мучиться со своими таблицами? Если вы будете своевременно приносить нам первичку, мы сможем распечатывать вам по первому требованию актуальные отчеты по кредиторской или дебиторской задолженности из 1С». Действительно, в течение считанных секунд можно получить информацию за несколько лет, причем в разрезе договоров и сроков возникновения задолженности.

Если менеджеры будут видеть вместо постоянных упреков искреннее желание бухгалтерии помочь, взаимоотношения станут совсем другими и, самое главное, доля неправильных документов будет существенно ниже.

13.2. Как сломать стереотип «бухгалтерия – враг народа»

Очень важно не навязывать никому свое мнение. Сейчас главный бухгалтер как человек очень ответственный и болеющий за компанию чуть не с кулаками набрасывается на руководителя отдела снабжения: «Да как же ты не понимаешь, что задерживать документы нельзя! Опять твои сотрудники не вовремя сдают счета-фактуры! Сколько это будет продолжаться?» Естественно, руководитель отдела снабжения пойдет к генеральному директору с жалобой: «Избавьте меня, пожалуйста, от главного бухгалтера – совсем работать не дает!»

Я очень ценю неравнодушное отношение к делу со стороны главных бухгалтеров и ни в коем случае не призываю вас к безответственности, мол, «делайте что хотите, сколько заплатим НДС, столько и заплатим». Безусловно, проблему с документами поднимать надо, но делать это следует несколько иначе. Разница в нюансах, а результат, как показывает практика, отличается кардинально.

Прежде всего важно постоянно помнить, что руководитель любого подразделения работает на благо компании. Просто задачи у всех разные. У коммерсантов – побольше продать, у бухгалтеров – побольше сэкономить. И оптимальное взаимодействие между отделами может получиться, только если удастся найти компромиссные решения по всем возникающим вопросам.

Главному бухгалтеру категорически не стоит превышать свои полномочия и решать, что более важно для компании, а что менее важно. Главный бухгалтер должен лишь обозначить проблему. Если не получается договориться о ее решении с руководителем смежного подразделения, свое слово должен сказать генеральный директор и решить, кто прав и кто что обязан делать.

Например, генеральный директор может прислушаться к главному бухгалтеру и обязать руководитель отдела снабжения навести порядок. От генерального директора, то есть от непосредственного руководителя, постановка задачи будет восприниматься совсем по-другому, чем от главного бухгалтера.

Может быть и другой вариант, когда генеральный директор скажет главному бухгалтеру: «Слушай, у меня руководитель отдела снабжения материалов на тридцать миллионов рублей в месяц закупает и по всем закупкам договорился о десятипроцентных скидках, то есть он мне ежемесячно экономит три миллиона. Помимо этого он качество обеспечивает отличное и ритмичность поставок, а ты тут его со своими двумя сотнями тысяч НДС нервируешь. Ну, зависает часть документов – невелика беда».

Этого достаточно: задача главного бухгалтера – обозначить проблему, задача генерального директора – принять ее или отклонить.

Отношения также значительно улучшатся, если бухгалтерия искренне прочувствует два важных принципа и будет руководствоваться ими в своей работе:

1. Бизнесу нельзя мешать.

2. Бизнесу нужно помогать.

А что касается генерального директора, то его отношение к обозначенным проблемам может в любой момент поменяться.

Например, генеральный директор может задать вопрос: «Не понял, а где деньги? В балансе – огромная прибыль, а на расчетном счету – пусто, как в холодильнике в перестроечные времена!» Тут главный бухгалтер ему про все свои служебные записки и напомнит: «А вот где. Дебиторская задолженность по отгруженной продукции – такое-то количество миллионов. Кроме этого, незакрытые авансы, выданные поставщикам, на такую-то сумму. Кроме этого, столько-то денег в НДС и налоге на прибыль заморожено» и далее по списку.

Услышав все это и осознав, генеральный директор принимает решение: «Да, пришло время со всем этим разбираться». Как говорится, семя должно упасть на благодатную почву, или, как я уже говорил в другой главе, «клиент должен созреть».