Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Однажды участница семинара прислала мне по электронной почте письмо, в заголовке которого было только одно слово большими буквами – «Достали» и много восклицательных знаков.

Выяснилось, что генеральный директор поручил ей подготовить отчет к собранию акционеров. И все бы ничего, если бы нужно было написать только разделы, касающиеся финансовых вопросов, например провести анализ структуры баланса или показать динамику выручки. Это несложно, но директор попросил подготовить весь отчет, включая, например, раздел, посвященный маркетингу. В этом разделе нужно было не только рассказать, какой объем рынка огнеупоров сложится к 2015 году, но и спрогнозировать долю, которую на этом рынке займет компания. Более того, весь отчет нужно было составить в очень сжатые сроки, буквально за три дня.

Первая реакция главного бухгалтера, как у человека ответственного, – шок: «Как же я могу это написать, если я во всем этом, мягко говоря, не разбираюсь?!»

Как мы уже говорили, отказаться от поручения, сославшись на «несвойственные функции», не получится. Поэтому нужно уточнить задачу в рамках одного очень известного треугольника «сроки – цена – качество».

Нельзя выполнить работу одновременно и быстро, и дешево, и качественно. Ни один человек в мире не сможет это сделать. Из трех свойств одним обязательно придется пожертвовать.

Если генеральный директор хочет, чтобы было качественно и быстро, он должен найти суперпрофессионала, в данном случае – очень хорошего маркетолога, который попросит за свою работу немалые деньги. Если важно, чтобы было качественно, но при этом дешево, можно поручить работу непрофессионалу, но в таком случае нужно выделить ему достаточно много времени, по статистике, в несколько раз больше, чем профессионалу.

А из приведенного примера видно: генеральный директор ждет, чтобы работа была сделана быстро (за три дня) и дешево (главбух – непрофессионал в вопросах маркетинга). Соответственно, он сознательно жертвует качеством, так как чудес не бывает. Главному бухгалтеру нужно не паниковать, а уточнить у генерального директора: «Я выполню ваше поручение, однако максимум, что я успею за это время, – постараться найти что-нибудь про перспективы рынка огнеупоров в интернете. Вас устроит такой уровень качества?»

Генеральный директор и сам понимает: ждать от главбуха чего-то особенного не стоит, поэтому он ответит утвердительно, а вы со спокойным сердцем приступите к этой работе. Насколько хорошо успеете сделать, настолько и сделаете.

Если дополнительная работа, которую поручает генеральный директор, носит не разовый, а регулярный характер, то перед тем как на нее реагировать, главный бухгалтер должен сначала оценить ее объем.

Предположим, генеральный директор хочет возложить на бухгалтерию функцию истребования первичных документов у контрагентов, которую раньше выполнял отдел снабжения. Прикидываем цену вопроса. Если это порядка трех документов в неделю, то времени у бухгалтера на эту работу будет уходить примерно четыре часа в месяц – по 20 минут на каждый документ. Если умножить это время на часовую ставку бухгалтера соответствующей квалификации (например, 20 000 рублей в месяц), то получится примерно 500 рублей. Понятно, что ломать копья из-за этого не стоит – нужно просто взять эту функцию на себя, не раздражая лишний раз генерального директора по таким пустякам.

Если же таких документов не три в неделю, а 15 в день, то это уже не пустяки, так как такая задача будет стоить порядка 12 000 рублей и займет больше половины рабочего времени бухгалтера. Естественно, такое увеличение нагрузки главный бухгалтер должен обязательно согласовать с генеральным директором и получить дополнительное финансирование. Но сделать это он сможет только при условии, что докажет генеральному директору отсутствие внутренних сверхнормативных резервов, о чем мы подробно говорили в соответствующих главах.

Более того, при отстаивании своей позиции главный бухгалтер, как самурай, ежедневно готовый к смерти, должен быть всегда готов к увольнению из компании по собственному желанию. Часто генеральный директор говорит главбуху: «Да ладно, что ты мне рассказываешь? Ничего страшного не случится, так как твои бухгалтеры не полностью загружены. Бери эту дополнительную работу и выполняй без лишних разговоров».

Когда вопрос действительно принципиальный, главный бухгалтер в качестве последнего аргумента (если никакие другие доводы не действуют) должен положить на стол генерального директора заявление об уходе. Не пытаться действовать на уровне эмоций, которыми все равно ничего не докажешь (они только раздражают), а сказать: «Я не могу гарантировать качественное выполнение всех возложенных на меня функций, если мне не будет выделен дополнительный сотрудник. Люди перегружены и не могут постоянно эффективно работать в авральном режиме в условиях ненормированного рабочего дня».