Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

«Счастье» может состоять из одного пункта, а может и из 20. Когда вы убедитесь, что правильно друг друга понимаете, можно приступать к расчетам – сколько генеральному директору его счастье будет стоить. Другими словами, какой должен быть бюджет на содержание бухгалтерии, исходя из перечня возложенных на нее продуктов, их объема и уровня качества.

Используя нормативы, грубо прикидываете: «Один человек – на зарплату, двое – на учет ТМЦ, один – только на дебиторку (нужен отдельный человек, так как на контроль ее уровня тратится много времени), один – на банк и кассу, один – на трансформацию бухгалтерского в управленческий учет» и так далее. Расцениваете исходя из уровня заработных плат, добавляете накладные расходы – и бюджет готов.

Затем сообщаете генеральному директору получившуюся сумму, например 550 000 рублей в месяц. Не нужно сразу перегружать его лишними цифрами – если ему потребуется ее расшифровка, вы это сделаете. Но тоже не слишком подробно, например просто распишете по рабочим местам. Если и этого будет мало, можете опуститься на уровень ниже – до конкретных продуктов и количества операций. Тут уже генеральному директору останется только одно из двух: либо принять бюджет, либо, если он покажется слишком высоким, отказаться от каких-то продуктов или снизить требования к уровню их качества.

Например, резко сократить количество контрагентов, на которых бухгалтерии приходится тратить очень много времени, уговаривая оформлять документы правильно и высылать их вовремя. Более подробно об этом написано в главе, посвященной выстраиванию взаимоотношений с контрагентами.

Как мы уже говорили в самом начале книги, генеральный директор может поручить бухгалтерии выполнение любой задачи по своему усмотрению, поэтому в словарном запасе главного бухгалтера не должно быть слова «невозможно». Его место должна занимать фраза «сколько это будет стоить». И генеральный директор, как человек экономический, будет этот подход только приветствовать.

12.3. Как достучаться до руководителя, то есть начать разговаривать с ним на одном языке

Давайте вспомним о так называемых словах-паразитах («много – мало», «дешево – дорого», «правильно – неправильно» и т. д.), которые главному бухгалтеру нужно искоренять из своего лексикона. Я бы даже сказал – каленым железом выжигать.

Представляете, вы приходите к генеральному директору и говорите: «У меня за последний год прибавилось очень много работы. Я не справляюсь, мне нужна дополнительная штатная единица, а лучше две». Что скажет директор? «А я считаю, что у тебя мало работы, я бы лучше сократил штат бухгалтерии на одного, а еще лучше на двух человек». Какой-то разговор слепого с глухонемым получается. В итоге главбух обижается, а генеральный директор остается недоволен.

Чтобы не было подобных абсолютно бестолковых разговоров, нужно каждый раз делать над собой усилие и переводить все на язык цифр. Например, показать генеральному количество основных средств на 1 января прошлого года и количество основных средств на 1 января текущего года. Пусть он наглядно увидит, что это количество увеличилось за год в два раза. И нужно либо действительно выделять на этот участок отдельного бухгалтера, либо вложить деньги в автоматизацию.

И самое главное, у генерального директора появится совсем другое отношение к своему главбуху: от состояния «я уже устал слушать его постоянные жалобы на тяжелую жизнь» он перейдет к состоянию «если он о чем-то просит, это не просто так, а действительно обоснованно».

Когда в начале каждого семинара знакомишься с участниками, бывают очень интересные ситуации. На вопрос, сколько всего сотрудников работает в компании, один участник напишет в анкете «около 30», а другой – «3852». Видите, насколько разный уровень компетентности?

Или спрашиваешь у главного бухгалтера, который только что говорил об огромном объеме работы, сколько у него в месяц исходящих платежек формируется, а в ответ – тишина.

Если главный бухгалтер хочет, чтобы его воспринимали как профессионала, то он должен четко представлять себе все основные показатели своей работы: сколько у него сотрудников, сколько в день оформляется приходников и расходников, сколько входящих и исходящих платежных поручений, накладных, основных средств, какова выручка и прибыль и т. д. Причем знать ситуацию и на текущий момент, и в динамике, в сравнении с прошлыми периодами. Чтобы в любой момент ответить четко и авторитетно, особенно на вопрос генерального директора. Я, конечно, не призываю заучивать все вплоть до единицы, но порядок цифр (например, «400–500 платежек в месяц») надо знать обязательно.