Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Да и в личной жизни то же самое. Звоню жене и спрашиваю, где она едет. Она отвечает: «Я уже близко». Что значит близко? Каждый понимает это по-своему, и разница может быть существенной. Прошу уточнить. Отвечает: «Примерно пять километров до дома осталось». «Теперь понятно, хорошо, жду». Совсем другой в смысле качества уровень общения. Совершенно четкий, конкретный, без эмоций и субъективных оценок.

Самое интересное, что заставлять себя отказываться от употребления слов-паразитов придется только первое время. Если быть последовательным, то вы сами не заметите, как это войдет у вас в привычку. Более того, вас самих вскоре начнут коробить фразы типа «как много я работаю и как мало получаю», особенно если их произносят ваши сотрудники-бухгалтеры. Их тоже нужно приучать разговаривать только на языке цифр, и никак иначе.

12.4. Что делать, если генеральный директор чего-то не понимает

Достаточно часто случаются ситуации, когда генеральный директор не понимает, о чем ему говорит главный бухгалтер. Помните, в начале книги я рассказывал про генерального директора-иностранца, который не понимал, зачем нужно оформлять первичные документы.

Если мы опять включим язык эмоций: «Да как можно не понимать таких элементарных вещей?», директор скажет: «Ну, вот так вот, не понимаю я». Все надо объяснять на цифрах.

Например, НДС к зачету: наша компания ежемесячно тратит на поставщиков 30 миллионов рублей, из них 18 % (то есть порядка 5 миллионов рублей) НДС. Есть два варианта. Если мы вообще не будем учитывать первичные документы, то не сможем произвести вычет и вынуждены будем заплатить эту сумму в бюджет.

Либо мы будем предъявлять к вычету этот НДС, но без оправдательных документов. А это уже как минимум административное правонарушение. Придется в течение трех лет сидеть как на иголках и ждать: пронесет – не пронесет, заметят – не заметят. А если не пронесет и придет налоговая проверка, то она сразу заметит такое злостное нарушение. И мало того что начислит эту сумму в бюджет, так еще и штрафы наложит как минимум в размере 20 %, то есть еще одного миллиона рублей за каждый такой месяц.

И это только НДС, а еще есть налог на прибыль в размере 24 %. Еще 7,5 миллиона мы должны будем заплатить в бюджет, так как на затраты никакие расходы без первичных документов отнести не сможем.

Но как бы ни была для вас очевидна та или иная проблема, задача главного бухгалтера – не запрещать, а предупреждать о последствиях. Ведь только генеральный директор имеет право принять окончательное решение. И не всегда это решение будет совпадать с нашим мнением. Он вполне может сказать: «Да ладно, ерунда это все, несущественно». Нам же проще: не надо – не делаем. То есть те документы, которые успели прийти в бухгалтерию до 5-го числа, проводим, а те, что не успели – не проводим.

Просто нужно дождаться, когда генеральный директор изменит свое решение. Например, увидит, какую сумму налогов приходится платить в бюджет, вызовет главного бухгалтера и спросит, есть ли возможность эту сумму снизить. А вы ему: «Конечно, есть, нужно более четко наладить работу по своевременному сбору первичных документов». То есть «клиент должен созреть». Генеральный директор должен сам прочувствовать проблему и выступить заказчиком для бухгалтерии в выполнении этой работы.

Когда я приезжал в Самару, на мой семинар пришел генеральный директор компании, которая занимается оптовой торговлей ликеро-водочной продукцией. Отрасль специфическая в том смысле, что для налоговых органов она одна из самых любимых. Проверки идут постоянно и по полной программе. И дважды ему уже начислили серьезные штрафы. Так вот он пришел на семинар с одним-единственным вопросом: «Скажите, чего требовать от моего главного бухгалтера, какие задачи ему ставить, как контролировать, чтобы таких ситуаций больше не было?» Человек уже созрел и готов к тому, чтобы прислушиваться к мнению своего главного бухгалтера.

Желательно, конечно, не доводить до серьезных последствий. Главный бухгалтер должен способствовать скорейшему «созреванию» своего генерального директора путем активной политики предупреждений. И чем чаще директор станет понимать, что главбух беспокоится не зря, тем больше будет прислушиваться к его мнению.

Кстати, прекрасно осознавая, что главным бухгалтерам нужно помочь в непростом деле налаживания взаимопонимания с руководством, я написал еще и вторую книгу о бухгалтерии, адресованную как раз генеральным директорам. Подарите ее своему генеральному директору, и я уверен, что после того, как он ее прочитает, общий язык вам удастся найти гораздо быстрее.

12.5. Как правильно выстраивать свою позицию, когда генеральный директор нагружает бухгалтерию дополнительной работой