Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

6.5. Как рассчитать оптимальную загрузку сотрудников с учетом резервов

Я уже не раз упоминал о гиперответственности главных бухгалтеров, которая проявляется и при расчете необходимого количества сотрудников.

Они почему-то стесняются накинуть дополнительное время в качестве резерва сверхрассчитанной по нормативам загрузки, неловко себя при этом чувствуют, будто что-то крадут. Но что получается в итоге? Бесконечные авралы из-за постоянной нехватки времени. Главные бухгалтеры сами загоняют себя в тупик и испытывают хронический стресс, опасаясь, как бы чего не вышло. Поэтому рассчитывать загрузку сотрудников «под ноль», не оставляя ни малейшего резерва, нельзя.

Резервы времени на непредвиденные и личные дела, о которых мы уже говорили, необходимы для сохранения ритмичности и качества работы.

Представьте себе ситуацию, когда неожиданно увольняется один бухгалтер из 10, а у нас как раз предусмотрено 10 % резерва. Мы перераспределяем работу между оставшимися сотрудниками, они начинают работать по восемь часов в день вместо шести с половиной, как раньше. По минимуму отвлекаются на личные дела, трудятся более напряженно. Это сложно, но лучше, чем если бы они работали по восемь часов в обычном режиме, а в сложившейся ситуации – по 10. Через некоторое время главный бухгалтер находит нового сотрудника, и все возвращаются к привычной загрузке, рассчитанной исходя из шести с половиной часов в день.

Не думаю, что кто-либо из главных бухгалтеров начнет протестовать, если у него в подразделении будут предусмотрены резервы времени. Но как убедить в их целесообразности генерального директора, которому придется за это платить? Нужно просто привести аналогичные примеры.

Когда генеральный директор переплачивает за товарно-материальные ценности (ТМЦ), создавая нормативные неснижаемые остатки на складах, он идет на эти расходы сознательно, так как хочет застраховаться от внеплановой остановки производства из-за нехватки сырья. Он хочет гарантировать ритмичность производства, ритмичность отгрузки и поступления выручки на расчетный счет.

При этом он сознательно платит не только за ТМЦ, но и за аренду дополнительных складских помещений, где хранятся эти неснижаемые остатки. Потому что это все равно меньшее зло, чем остановка производства по причине нехватки того или иного материала.

В случае с бухгалтерией – то же самое. Если генеральный директор хочет, чтобы продукты бухгалтерии изготавливались вовремя и с необходимым уровнем качества, он должен оплачивать нормативные резервы времени.

Иногда убедить генерального директора еще проще. На одном крупном предприятии, где мы внедряли корпоративную информационную систему, в финансовом отделе оформлением платежных поручений занимались две девушки. Изначально все делалось вручную, в систему «Банк-Клиент» платежки вводили с заявок, написанных от руки. При официальном рабочем дне с 8:00 до 17:00 они были загружены работой с 8:00 до 16:00, то есть практически все время. После внедрения первого этапа заявки стали создаваться в информационной системе, на их основе автоматически формировались платежные поручения, которые оставалось распечатать, подписать и перебить в «Банк-Клиент». Эта работа занимала уже гораздо меньше времени, так как не нужно было долго разбираться в неразборчиво написанных заявках. Теперь основная нагрузка на сотрудниц приходилась на первую половину дня – с 8:00 до 14:00, а с 14:00 до 17:00 у них оставалось свободное время. На следующем этапе автоматизации мы настроили обмен данными для каждого банка, у которого был свой «Банк-Клиент», и необходимость перебивать платежки вручную отпала. Достаточно было просто нажать на кнопку, отправить исходящие платежи, проверить, все ли данные правильно перенесены, затем нажать на другую кнопку, чтобы принять входящие платежи, и подшить оригиналы в папки. Этой загрузки хватало на период с 8:00 до 11:00. После этого времени делать им стало просто нечего. Теоретически вполне можно было одну из них сократить, а вторая стала бы трудиться с 8:00 до 15:00, и два часа осталось бы в качестве резерва. Но начальник финансового отдела решила: «Пусть работают вдвоем, на всякий случай». Почему генеральный директор разрешил оставить такой резерв? Потому что в структуре себестоимости заработная плата составляла примерно 4 %, а железнодорожный тариф – 30 %. И основное его время было посвящено оптимизации расходов на перевозку продукции. Генеральный предъявил единственное требование – не увеличивать численность, а вопросы ее оптимизации отдал на усмотрение руководителям подразделений, так как эффект от этой оптимизации в сравнении с другими статьями расходов был, мягко говоря, невелик.

Приведенный выше пример – скорее исключение из правила. В большинстве компаний, особенно учитывая непрерывную тенденцию к росту среднего уровня заработных плат, численность сотрудников находится под постоянным контролем генерального директора.