Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Как-то я разговаривал с заместителем генерального директора аутсорсинговой компании. Эта компания входит в один из крупнейших российских частных холдингов, обслуживает все его предприятия, и в ней работают примерно 1500 бухгалтеров. Я спросил, какова их рентабельность. Женщина ответила: «Три процента». Я удивился: «Не может такого быть, нельзя жить на три процента!» И тут я понял: она говорит про официальную рентабельность, которую выставляет в счетах. Тогда я попросил назвать реальную рентабельность. Она сказала: «А, неофициальная? Ну, минимум двадцать процентов». Неофициальная рентабельность отличается от выставляемой в счетах, потому что где-то заложены более щадящие нормативы времени, где-то расценки посчитаны по более высокой квалификации и т. д. И это не обман – просто нельзя работать эффективно, когда резервов практически нет. Вот с резервом в 20 % жить становится уже более-менее комфортно, особенно в таком крупном хозяйстве, в котором работают 1500 человек. Если даже кто-то уволится или заболеет, у нас есть возможность на некоторое время перераспределить работу, найти нового человека и вернуться к устоявшемуся режиму работы.

6.6. Источники снижения расходов на бухгалтерию без потери качества и сокращения численности

Поиск и использование резервов рабочего времени – это хорошо, но что делать, когда генеральный директор не хочет ждать и настаивает, чтобы расходы на содержание бухгалтерии сократились, образно говоря, не «завтра», а уже «сегодня»?

В таком случае стоит обратить внимание на накладные расходы, которые вместе с заработной платой образуют общую стоимость рабочего места бухгалтера.

Если начать внимательно считать все косвенные затраты, окажется, что это не такая уж и маленькая величина. В моей практике встречались компании, где зарплата в общем бюджете на содержание бухгалтерии составляла далеко не основную долю.

Например, одна из компаний арендовала шикарный офис: отличная мебель, кожаные кресла, ЖК-мониторы с большими диагоналями, а зарплаты при этом были не очень высокими. Что касается комнаты, которую занимала бухгалтерия численностью 10 человек, то ее площадь была примерно 200 квадратных метров. Представляете? Выходило по 20 метров на человека! Пока не грянул гром в лице генерального директора, никто об этом особо и не задумывался. Более того, расходы продолжали расти. Чтобы хоть как-то заполнить пространство, покупались цветы в кадках и даже аквариум. Но вот генеральный директор захотел сократить численность бухгалтерии, а главному бухгалтеру очень не хотелось это делать. И она придумала выход: попросила генерального директора разрешить поменяться комнатами с отделом сбыта. Численность этого отдела росла как на дрожжах, а комната оставалась прежней и количество метров на человека неуклонно снижалось. Люди буквально сидели друг у друга на головах. Для бухгалтерии же эта 50-метровая комната была в самый раз. Генеральному директору настолько пришлась по душе эта идея, что он на некоторое время оставил вопрос численности в покое. А понравилась она ему, потому что достигалась главная цель – экономия расходов. Если бы не предложение главного бухгалтера, пришлось бы арендовать дополнительные площади для отдела сбыта, что в офисном центре такого класса весьма недешево.

Конечно, генеральный директор успокоился ненадолго, месяца на три, после чего снова вернулся к вопросу численности. Но за это время главбух смогла провести нормирование, учет рабочего времени, почистить резервы, то есть подготовить серьезные аргументы и цифры для этого разговора. Численность удалось отстоять.

Очень часто в бухгалтериях не одна справочно-информационная система, а две – на всякий случай. Кроме этого, еще выписывается 10 тематических журналов и 15 газет, которые никто не успевает толком прочитать. Бумага расходуется без ограничений и т. д.

Если главный бухгалтер начнет рационально распоряжаться не только рабочим временем, но и накладными расходами, это также будет для генерального директора бальзамом на душу.

Глава 7 Как помочь сотрудникам начать работать эффективнее

Одна из глав этой книги рассказывала о том, что зачастую работать бухгалтерам приходится много и тяжело, но этого никто не ценит. Должен быть результат, то есть нужно обязательно договориться с генеральным директором о перечне изготавливаемых бухгалтерией продуктов и необходимом уровне их качества.

Главная цель подобной договоренности – снижение нагрузки на подразделение. При этом не надо взваливать на себя никому не нужные обязанности, например пытаться делать идеальную отчетность, – это только способствует возникновению периодических авралов и нехватке кадров в бухгалтерии.

Вторая, не менее (а иногда и более) важная причина – крайне неэффективное использование рабочего времени подчиненных главного бухгалтера.

Что же мешает бухгалтерам делать свою работу быстрее и качественнее?