Бухгалтерия без авралов и проблем. Руководство для главного бухгалтера

Прежде всего директор ждет от своего главного бухгалтера оптимизации оборотных средств в целом и налогов в частности. Еще он ждет оптимизации бизнес-процессов и внутреннего документооборота, выстраивания отношений с соседями и контрагентами и работы над прочими системными вещами. А у него перед глазами – работа за сотрудников и ежедневная рутина (когда, например, главный бухгалтер полдня ищет потерянную накладную на 2342 рубля 15 копеек). Именно в этом главная причина недовольства генерального.

Процесс делегирования должен быть постоянным. Делегировать нужно все задачи, не соответствующие нашему уровню, начиная с самых элементарных. В качестве примеров я уже приводил такие задачи, как подписание первичных документов, ответы на звонки, закрытие месяца и т. д.

Делегирование позволяет одновременно решить целых три важнейшие задачи:

1. Рабочее время главного бухгалтера высвобождается для решения более важных вопросов.

2. Загружаются не полностью загруженные бухгалтеры.

3. Растет профессионализм сотрудников.

Чаще всего делегировать приходится задачи, которые бухгалтеры не умеют выполнять. Оно и понятно – как они могут сделать то, чего никогда раньше не делали? Но это не повод их этому не учить.

Главный бухгалтер должен обладать таким полезным качеством, как хорошая лень, когда не хочется делать самому то, что не соответствует его уровню. Плохая лень – когда неохота (например, под предлогом нехватки времени) учить своих подчиненных.

Неправильно: «Ай, долго тебя учить выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию, лучше сама сделаю».

Правильно: «Надоело мне каждый месяц самой выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию – иди сюда, покажу, будешь делать это самостоятельно, начиная со следующего месяца».

При этом существует довольно простая и очень эффективная технология. Если что-то сразу нельзя поручить сотруднику, то:

• в первый месяц нужно сделать это самому, но обязательно в его присутствии; пусть сидит рядом, внимательно смотрит, как вы это делаете, и задает вопросы;

• во второй месяц меняетесь местами: он делает, а вы сидите рядом и смотрите;

• в третий месяц можно смело оставить его одного.

В первый и второй месяцы в вашем бюджете рабочего времени ничего не изменится, так как вы будете тратить на эту задачу столько же времени, но начиная с третьего месяца, время высвободится.

9.2. Каким должен быть контроль подчиненных

Чем больше сотрудников работает в бухгалтерии, тем сложнее главному бухгалтеру удержать ситуацию с оформлением хозяйственных операций в учете под своим полным контролем. Нужно постоянно быть уверенным, что все первичные документы проводятся вовремя и правильно, а отчетность достоверна.

Но как это сделать, когда 10 человек каждый день обрабатывают большое количество первички? При этом появляются новые хозяйственные операции, непрерывно изменяется законодательство, документы от контрагентов либо неправильно оформлены, либо опаздывают, либо вообще не приходят, пока о них не напомнишь. А если к тому же в бухгалтерии работают не 10, а 50 или 100 человек?

Основная причина, почему главные бухгалтеры неохотно делегируют полномочия своим подчиненным, это боязнь потерять стопроцентное качество изготовления продукта.

Одна участница семинара сказала мне: «Я всегда проверяю налоговую отчетность». – «Как вы ее проверяете?» – «Как? Каждую цифру откручиваю на шаг назад». Я говорю: «Хорошо, получаете из десяти чисел сто. Что дальше? Что это дает?» Ничего это не дает. Следующим шагом должно быть откручивание еще на шаг назад каждого из 100 чисел, а потом еще и еще, пока дело не дойдет до каждой проводки и каждого первичного документа. Но это просто нереально. Если в бухгалтерии хотя бы 10 человек, невозможно внимательно просмотреть все сделанные ими проводки! А если 100 человек? А если это ОАО «РЖД»?

Поэтому доскональный контроль – это не более чем попытка психологической атаки: «Высоко сижу, далеко гляжу, не садись на пенек, не ешь пирожок!» Но такие хитрости сотрудники быстро раскрывают – они-то как раз очень хорошо понимают, что все досконально проверить невозможно.

Контроль должен быть системным, то есть главному бухгалтеру следует выявлять не текущие, а системные ошибки. С той же отчетностью – безусловно, перед подписанием главбух должен ее просмотреть. Увидев, что, например, налога на имущество в этом квартале надо заплатить в два раза больше, чем в прошлом, он задает исполнителю вопрос: «Почему так?» А тот должен ответить: «Ой, извините, ошибся» и пойти исправлять или напомнить вам, что в этом квартале была приобретена крупная партия оборудования – отсюда и рост налога.