Бухгалтерский управленческий учет. Шпаргалка

Централизованное выделение статей затрат нужно было для сведения отчетности по отрасли, но в настоящее время, когда в управленческом учете каждая организация должна выделять затраты в соответствии с их значимостью, это становится анахронизмом. Децентрализация учета затрат внутри подразделений (по центрам ответственности и местам формирования затрат) дает большой эффект, так как всегда можно видеть конкретные резервы производства: виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого должностного лица и работника за результаты производства на своем конкретном участке и рабочем месте.

В управленческом учете важнейшими составными частями аналитического учета затрат и калькулирования себестоимости должны стать системы «стандарт-кост» и «директ-костинг».

Рассмотренный круг вопросов о содержании управленческого учета дает все основания считать, что управленческий учет является важнейшей составной частью системы бухгалтерского учета, и не признавать или преуменьшать его значение является неверным. Просто не все его проблемы разработаны на сегодняшний день с достаточной полнотой, особенно это относится к вопросам корреспонденции счетов.

40. Анализ безубыточности

Анализ безубыточности проводят в алгебраической и графической форме:

Математический метод (метод уравнения).

Введем условные обозначения:

S – выручка;

р — цена;

Q – объем реализации;

V— переменные затраты на единицу продукции;

V — совокупные переменные затраты;

F — совокупные постоянные затраты;

/ – прибыль.

Исходные формулы:

S = pQ\ V= i/G; F= const.

S– V-F=t,

или

pQ – vQ – F= I.

На основании этой модели можно рассчитать ряд аналитических показателей, помогающих руководителю в принятии решений: маржинальную прибыль, коэффициент выручки, точку безубыточности, силу операционного рычага, кромку безопасности, запас финансовой прочности. Маржинальная прибыль – это разность между выручкой и переменными затратами:

M = S-V.

Коэффициент выручки (Квыр) показывает, какой процент выручки составляет маржинальная прибыль. Он может рассчитываться либо в процентах, либо в удельных долях:

Kвыр=(S-V)/S = (P-v)/P.

Коэффициент выручки показывает прирост прибыли предприятия в абсолютном выражении при увеличении выручки на 1 руб.:

Kвыр=l/S,

где /– изменение прибыли, руб.;

S – изменение выручки, руб.

Точка безубыточности – это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.

Q* = F / ( p – v ),

где Q* – точка безубыточности. Критический объем производства и реализации продукции можно рассчитать и встоимостном выражении. Экономический смысл этого показателя – выручка, при которой прибыль предприятия равна но: если фактическая выручка предприятия больше критического значения, оно получает прибыль, в противном случае возникает убыток.

S* = Fp / (р – v) = F/ Квыр = Qp,

где S* — критический объем производства и реализации продукции.

Точка закрытия предприятия – это объем выпуска при котором выручка равна постоянным затратам:

Q** = F/р,

где Q** – точка закрытия.

Аналитический показатель, предназначенный для оценки риска, – «кромка безопасности»: это разность между фактическим и критическим объемами (Оф) выпуска и реализации:

К б = Q ф – Q *.

41. Классификация бюджетов и их виды

В бухгалтерском управленческом учете бюджеты классифицируются по следующему ряду признаков.

1. По срокам составления:

1) текущий;

2) оперативный;

3) скользящий.

2. По назначению:

1) операционный;

2) финансовый.

3. По методам разработки:

1) статичный (жесткий);

2) гибкий.

4. По уровню детализации:

1) главный (основной) (по предприятию в целом);

2) частный (по центрам ответственности).

Текущий бюджет. Бюджет, разрабатывающийся на год. Годовой бюджет делится на кварталы и месяцы, т. е. оперативные бюджеты.

С помощью оперативных бюджетов осуществляется контроль за деятельностью всех структурных подразделений.

Скользящий бюджет. Его разработка состоит в добавлении бюджета на предстоящий период как только истекает срок предыдущего периода. За счет чего обеспечивается непрерывность процессов планирования.

Операционный бюджет – бюджет по центрам ответственности (по центрам продаж, затрат, прибылей, инвестиций) является основой для разработки финансовых бюджетов.