Burger King. Как построить империю

Дэйв ждал меня в офисе, и я радостно поделился с ним новостью. «Ну, Дэйв, мы сделали это. Бэн согласился на наши условия!» — сообщил я и увидел, как счастлив был Дэйв, поняв, что мы наконец получили возможность, которую так долго ждали. «Прежде всего я должен позвонить Тому Уэйкфилду — нашему тогдашнему адвокату, — чтобы он подготовил контракт». «Нужно оформить эту сделку как можно скорее», — ответил Дэйв, и я понял, что он уже серьезно размышляет о том, как нам все организовать.

Я сразу же позвонил Тому и, объяснив ему все, о чем мы только что договорились с Бэном, попросил его как можно скорее подготовить контракт.

Получив контракт, я переслал его Бэну, тот подписал его и вернул копию нам. Мы получали права и полномочия развивать сеть Burger King по всему миру за исключением Северной и Центральной Флориды. В то время существовало несколько франчайзинговых подразделений в Тампе и Орландо, а также несколько в других частях штата, включая собственные точки Стайна в округе Дуваль (Джэксонвилл). Несколько лет спустя мы захватим всю Флориду, кроме округа Дуваль. Младший сын Бэна Дэвид пришел работать к нам и стал успешным менеджером. Он внимательно следовал нашим советам относительно управления и маркетинга, и бизнес Джэксонвилла значительно улучшился. Через несколько лет рестораны под управлением Дэвида стали приносить прибыль, в них поддерживались чистота и высокое качество обслуживания — по стандартам компании. Мы радовались тому, что Дэвид стал важной частью нашей команды.

Теперь, когда мы полностью контролировали будущее сети Burger King, перед нами встала задача уверенно и с энтузиазмом построить сильную организацию на национальном уровне. После семи лет борьбы за создание успешной формулы работы мы чувствовали уверенность, что созданная нами система была хорошей и могла легко добиться успеха на внутреннем рынке.

Мы с Дэйвом совершили массу ошибок, импульсивных и не самых умных поступков в прошлом, и обычно из-за того, что недостаточно серьезно обдумывали свои решения. Но теперь мы должны тщательно взвешивать и планировать свои действия. Достигнув определенного размера, приобретя опыт и выстроив работоспособную систему, а также имея более значительные финансовые возможности, мы должны были расти. У нас уже была прекрасная репутация и значительный спрос на франшизы, так что мы чувствовали, что весь мир у наших ног.

Когда в начале 1961 года мы подписали контракт с Бэном Стайном, наш скромный капитал сложно было инвестировать в расширение бизнеса. Нам не хватало средств на покупку торговых знаков. Единственным вариантом было заключение договорного соглашения о «максимальных усилиях», которое дало бы нам использование этих прав на исключительной основе. Мы нацеливались на национальное расширение, и нам не терпелось начать; перспективы казались многообещающими. У нас была успешная программа, уверенно работающая в Южной Флориде, а также — динамика развития, фирменный Воппер, очередь из желающих получить франшизу, тщательно отработанная схема ведения дел и огромная уверенность в себе. Имея все это, мы были готовы. Я знал, что однажды нам придется выкупить долю Стайна. Несколько месяцев спустя я спросил его, за сколько бы он ее продал, и он ответил, что за 100 000 долларов. Это были огромные деньги. Наша конкуренция сработала против нас.

В 1954 году, предвкушая перспективы расширения концепции сети McDonald’s, Рэй Крок заключил соглашение с братьями МакДоналд: он стал эксклюзивным дистрибьютором франшиз. Это давало ему право использовать наименование McDonald’s и их систему продуктового сервиса. Он также получал право расширять бизнес, но был обязан следовать операционным стандартам компании и согласовывать с братьями МакДоналд любые изменения в операционной системе. По договору франчайзи должны были выплачивать роялти в размере 1,9 процента от продаж, но эта сумма не могла превышать установленный лимит в 950 долларов. 0,5 процента продаж всей системы выплачивались ежемесячно братьям МакДоналд. Оставшееся роялти, 1,4 процента от продаж, могли использоваться на обслуживание системы и в лучшем случае приносить прибыль. Эта сделка была плоха и с финансовой стороны, и с точки зрения эксплуатации.

Братья МакДоналд должны были получать почти 30 процентов от роялти, которые имел право взимать Крок, но то, что оставалось, едва ли могло в достаточной мере покрывать расходы и нормальную работу бизнеса. Лимит в 950 долларов для некоторых франчайзи стал бы настоящим подарком, но означал бы полное разорение для Крока, который расширял бы свой бизнес только ради того, чтобы терять деньги на каждой проданной франшизе.

Из-за многочисленных конфликтов между сторонами к 1961 году выкуп компании у братьев МакДоналд стал неизбежен. Братья требовали 2,7 миллиона долларов за свой уход. В то время это была огромная сумма. Новая McDonald's Corporation Крока за 1960 год заработала всего 77 330 долларов, а чистая стоимость компании немного превышала 250 000 долларов.