Burger King. Как построить империю

У Джо не было денег на инвестиции во франшизу, и к 1969 году он оказался в довольно сложной финансовой ситуации миноритарного инвестора в партнерстве, которое он же сам и создал. У него также были трудности с несколькими партнерами с ограниченной ответственностью, владевшими 60 процентами команды. Будучи сам глубоко в долгах и не имея возможности предоставить собственный капитал, он оказался в крайне непростой ситуации. Dolphins были не самыми лучшими игроками, и с такими долгами франшиза находилась в глубоком финансовом кризисе. Игры по воскресеньям редко собирали больше 40 000 зрителей, а проходили они на стадионе Orange Bowl, который мог вместить в себя почти в два раза больше.

Доля Dolphins от телевизионных доходов АФЛ была всего 500 000 долларов в год, что казалось каплей в море по сравнению с не менее чем сорока миллионами долларов, которые в 1990-х ежегодно зарабатывала каждая команда НФЛ. Робби не знал, что делать, и начал грозиться, что переведет команду в другой город — это, по его мнению, могло решить сложную финансовую и партнерскую ситуацию.

На встрече с Робби у меня дома я и четверо моих друзей решили инвестировать в Dolphins, предполагая, что это даст команде соответствующее финансирование и позволит нам выкупить ограниченное партнерство. На тот момент я состоял в составе совета банка First National Bank of Miami. В то время сетевая банковская деятельность не была разрешена, и наш банк был крупнейшим во Флориде. Я сказал собравшимся, что донесу идею поддержки команды до нашего президента, и будет понятно, есть ли у банка какой-либо интерес к рефинансированию предполагаемых новых инвесторов. Банку идея понравилась, и он согласился подготовить пакет финансирования, который мы бы все сочли приемлемым.

Как новые партнеры с ограниченной ответственностью, мы гарантировали финансирование, которое, помимо всего прочего, позволяло Робби повысить его долю собственности. Впятером мы присоединились к Робби в качестве долевых совладельцев, и Dolphins остались в Майами. Это много значило для нас, мы чувствовали, что помогаем своему городу, сообществу и штату Флорида в целом.

Через несколько месяцев после того, как мы сделали эту инвестицию, произошла серия значимых событий. Первым было слияние АФЛ и НФЛ. Вскоре после этого Робби нанял Дона Шула в качестве главного тренера. Дон до этого работал главным тренером команды Baltimore Colts. То, что случилось после этого, встряхнуло мир профессионального футбола.

Робби как генеральный управляющий партнер выполнял обязанности генерального директора клуба Dolphin и заведовал всеми делами команды. Инвестиция новых партнеров в Miami Dolphins была полностью пассивной. Для меня это не предполагало ничего, кроме посещения домашних игр и иногда — поездок с командой на корпоративном самолете на игры в другие города. Эти игры проходили только в выходные дни в осенние месяцы, но благодаря Дону Шулу команда последовательно прошла на три турнира Супербоул в 1971-м, 1972-м и 1973 годах.

Dolphins выиграли свой первый Супербоул после известного сезона 1972 года, когда они вышли победителями в семнадцати играх подряд без потерь. Победа со счетом 14–7 в Супербоуле против Los Angeles Coliseum принесли сообществу повод для гордости, ничего подобного в Майами прежде не случалось. Инвестиции в Miami Dolphins оказались и интересными, и выгодными. Несколько лет спустя партнеры с ограниченной ответственностью, включая меня, продали свои доли Робби, но все мы были счастливы разделить радость от того, что приложили руку к такой удивительно успешной спортивной франшизе.

В 1969 году я принял предложение стать председателем Комитета по взаимодействию с госструктурами Национальной ассоциации ресторанов. Эта позиция требовала от меня поездок в Чикаго и Вашингтон по всевозможным делам индустрии общественного питания и принесла мне знакомство с большим количеством рестораторов со всей страны. Я, конечно, обращал пристальное внимание на изменения, происходящие в нашей быстро развивающейся индустрии.

Задолго до ухода из Burger King я начал активно участвовать в ряде общественных советов и других сторонних организаций. Уходя с поста генерального директора, я был, пусть и в небольшой степени, готов к тому, что ритм моих будней изменится.