Человеческий фактор

Вы­вод здесь та­кой, что даже луч­шим ин­но­ва­ци­ям в ча­сти вне­дре­ния тре­бу­ет­ся под­держ­ка по­встан­цев. По­се­му это ли­дер­ство ре­во­лю­ци­он­ное. Ав­тор ин­но­ва­ции не обязан быть ве­ли­ким во­ждем, од­на­ко кому-то при­дет­ся взять на себя эту роль. Ре­во­лю­ци­он­ное ли­дер­ство дает это­му про­цес­су вре­мя на ин­но­ва­ции – клю­че­вой че­ло­век осво­бо­жда­ет­ся от вы­пол­не­ния по­ча­со­вой ра­бо­ты (и это с ва­шей сто­ро­ны мо­жет являть прямое не­по­ви­но­ве­ние на­чаль­ству), что­бы иметь воз­мож­ность идти к за­ро­жда­ю­щим­ся иде­ям, – а еще жест­кий им­пульс тем ре­ор­га­ни­за­ци­ям, ко­то­рые ком­па­нии не­об­хо­ди­мо прой­ти, что­бы вос­поль­зо­вать­ся пре­иму­ще­ства­ми нов­ше­ства.

По­сколь­ку ни­кто ни­ко­гда не зна­ет, ка­ким об­ра­зом сле­ду­ющая ин­но­ва­ция из­ме­нит ор­га­ни­за­цию, ни­кто не об­ла­да­ет до­ста­точ­ны­ми зна­ни­ями, что­бы дать карт-бланш клю­че­вым пер­со­на­жам это­го про­цес­са. Имен­но по­это­му ли­дер­ство как служ­ба прак­ти­че­ски все­гда за­ро­жда­ет­ся без офи­ци­аль­но­го раз­ре­ше­ния.

Ли­дер­ство: сло­во и дело

В не­дав­ней Бро­д­вей­ской по­ста­нов­ке «Смерть ком­ми­во­яже­ра» (по Ар­ту­ру Мил­ле­ру) меня по­ра­зи­ла ре­пли­ка, про­зву­чав­шая бли­же к фи­на­лу спек­та­кля. Глав­ный ге­рой ис­то­рии, Вил­ли Ло­ман, об­ра­ща­ет­ся к сво­е­му за­жи­точ­но­му со­се­ду Чар­ли, что­бы за­нять еще не­мно­го де­нег. Пе­чаль­ная раз­ни­ца в их фи­нан­со­вом по­ло­же­нии хо­ро­шо за­мет­на по их от­прыскам: сын Вил­ли, Биф, силь­но опу­стил­ся, то­гда как сын Чар­ли, Бер­нард, стал успеш­ным ад­во­ка­том. Чар­ли дает Вил­ли день­ги и гор­до объ­яв­ляет ему, что Бер­нард от­был в Ва­шинг­тон (округ Ко­лум­бия), что­бы пред­став­лять дело в Вер­хов­ном суде. Толь­ко пред­ставь­те себе – Вер­хов­ный суд Со­еди­нен­ных Шта­тов.

– Вер­хов­ный суд! – вос­кли­ца­ет Вил­ли. – И он даже ни­че­го не ска­зал!

– Ему и не нуж­но, – от­ве­ча­ет Чар­ли, – ведь он это сде­ла­ет.

Т.Л.

Будь ком­па­нии бо­лее склон­ны поз­во­лять ли­дер­ству про­из­рас­тать есте­ствен­ным пу­тем, им не при­шлось бы так силь­но греть воз­дух раз­го­во­ра­ми о нем.

16.

Как на­нять жон­гле­ра

Ме­не­джер: «Как дав­но вы жон­гли­ру­е­те?»

Кан­ди­дат: «Ну, при­мер­но шесть лет».

Ме­не­джер: «Тре­мя, че­тырь­мя, пятью ша­ра­ми уме­е­те жон­гли­ро­вать?»

Кан­ди­дат: «Да, да и да».

Ме­не­джер: «Ра­бо­та­е­те с го­ря­щи­ми пред­ме­та­ми?»

Кан­ди­дат: «Ко­неч­но».

Ме­не­джер: «...но­жа­ми, то­по­ра­ми, от­кры­ты­ми ко­роб­ка­ми с си­га­ра­ми, мяг­ки­ми ши­ро­ко­по­лы­ми шляпа­ми?»

Кан­ди­дат: «Мне все рав­но, чем жон­гли­ро­вать».

Ме­не­джер: «А ка­кую-ни­будь ве­се­лую ско­ро­го­вор­ку зна­е­те?»

Кан­ди­дат: «Она бес­по­доб­на».

Ме­не­джер: «Что ж, мне нра­вит­ся. Ду­маю, мы вас возь­мем».

Кан­ди­дат: «Аааа... Не хо­ти­те по­смот­реть, как я жон­гли­рую?»

Ме­не­джер: «Хм, мне как-то это не при­шло в го­ло­ву».

Не­ле­по брать на ра­бо­ту жон­гле­ра, не уви­дев спер­ва, как он жон­гли­ру­ет. Это про­сто здра­вый смысл. И все-таки, ко­гда вы при­ни­ма­е­те ре­ше­ние на­нять ин­же­не­ра, про­ек­ти­ров­щи­ка, про­грам­ми­ста или ру­ко­во­ди­те­ля груп­пы, пра­ви­ла здра­во­го смыс­ла ча­сто от­хо­дят на вто­рой план. Вы не про­си­те по­ка­зать про­ект, или про­грам­му, или что-то еще. По сути дела, это про­сто «со­бе­се­до­ва­ние».

Вы на­ни­ма­е­те че­ло­ве­ка, что­бы со­зда­вать про­дукт, пред­по­ло­жи­тель­но по­доб­ный тому, что он или она уже со­зда­ва­ли в про­шлом. Вам тре­бу­ет­ся изу­чить об­раз­цы тех про­дук­тов, что­бы оце­нить ка­че­ство ра­бо­ты кан­ди­да­та. Это мо­жет по­ка­зать­ся оче­вид­ным, но ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов по раз­ра­бот­ке по­чти все­гда упус­ка­ют это из виду. На со­бе­се­до­ва­нии су­ще­ству­ет не­кая по­верх­ност­ная сдер­жан­ность в от­но­ше­нии при­ме­ров вы­пол­нен­ных ра­бот. Слов­но не­пи­са­ное пра­ви­ло, раз­ре­ша­ющее ин­те­ре­со­вать­ся прош­лы­ми про­ек­та­ми, но не тре­бо­вать у кан­ди­да­та об­раз­цы ра­бо­ты. А ведь если спро­сить, боль­шин­ство кан­ди­да­тов бу­дут рады что-ни­будь по­ка­зать.

Портфолио

Как-то раз, ко­гда мы за­ни­ма­лись пре­по­да­ва­тель­ской ра­бо­той на за­па­де Ка­на­ды, по­зво­нил пре­по­да­ва­тель ин­фор­ма­ти­ки од­но­го мест­но­го уни­вер­си­те­та. Он пред­ло­жил как-ни­будь ве­чер­ком уго­стить нас пи­вом в об­мен на идеи. От та­ких пред­ло­же­ний мы ред­ко от­ка­зы­ва­ем­ся. То, что мы узна­ли от него в тот ве­чер, сто­ит опре­делён­но боль­ше, чем то, что он узнал от нас.