Человеческий фактор

Даже в 60-е годы пе­ре­ез­ды ор­га­ни­за­ций не име­ли осо­бо­го смыс­ла. Для при­ме­ра вспо­мним ре­ше­ние AT&T Bell Laboratories пе­ре­ве­сти шесть­сот че­ло­век, за­нятых в про­ек­те ESS1, из Нью-Джер­си в Ил­ли­нойс в 1966 году. Ру­ко­вод­ство озву­чи­ло мно­го при­чин для пе­ре­ез­да, но те­перь ка­жет­ся ве­ро­ят­ным, что при­сут­ство­ва­ла по­ли­ти­че­ская по­до­пле­ка. В 50-е годы се­на­то­ры Кен­не­ди и Джон­сон до­би­лись ги­гант­ских ин­ве­сти­ций в Мас­са­чу­сетс и Те­хас, а се­на­то­ру Дирк­се­ну из Ил­ли­ной­са еще пред­сто­яло кое-что по­лу­чить. Ка­кая уда­ча для Дирк­се­на, если шесть со­тен вы­со­ко­опла­чи­ва­е­мых, без­опас­ных для окру­жа­ющей сре­ды ра­бо­чих мест вне­зап­но об­ра­зу­ют­ся в его шта­те. Воз­мож­но, AT&T по­шла на этот шаг под не­ко­то­рым дав­ле­ни­ем и в об­мен на под­держ­ку в ка­ком-ни­будь ан­ти­мо­но­поль­ном деле или по­слаб­ле­ние в за­ко­нах. В Bell Labs по­счи­та­ли, что сто­и­мость бу­дет не очень вы­со­ка – в не­сколь­ко ты­сяч дол­ла­ров на че­ло­ве­ка обой­дет­ся пе­ре­езд плюс ка­кая-то лег­кая те­куч­ка...

Че­рез мно­го лет по­сле от­ка­за ком­па­нии от ESS я до­го­во­рил­ся об ин­тер­вью с Реем Кет­чле­джем, ко­то­рый этим про­ек­том управ­лял. Я то­гда пи­сал эссе, по­священ­ные управ­ле­нию круп­ны­ми про­ек­та­ми, и про­ект ESS опре­де­лен­но мне под­хо­дил. Я спро­сил, что он счи­та­ет сво­ей глав­ной уда­чей и сво­им глав­ным про­ва­лом в роли бос­са. «За­бу­дем об уда­чах, – ска­зал он. – Про­ва­лом был тот пе­ре­езд. Вы себе не пред­став­ляе­те, во что нам это обо­шлось в смыс­ле те­куч­ки». И он по­де­лил­ся циф­ра­ми. Ко­ли­че­ство уво­лив­ших­ся на­ка­ну­не пе­ре­ез­да мож­но было под­счи­тать сра­зу. Вы­ра­жен­ный в про­цен­тах от об­ще­го чис­ла под­ле­жав­ших пе­ре­во­ду, этот по­ка­за­тель был боль­ше, чем по­те­ри фран­цу­зов в око­пах Пер­вой ми­ро­вой вой­ны.

Т.Д.

Вы при­чи­ни­те мень­ший ущерб ор­га­ни­за­ции, если вы­стро­и­те со­труд­ни­ков пе­ред ду­лом пу­ле­ме­та, чем если ор­га­ни­зу­е­те пе­ре­езд. И речь пока толь­ко о пер­во­на­чаль­ных по­те­рях. В слу­чае Bell Labs был и еще один мас­штаб­ный ис­ход, на­чав­ший­ся че­рез год по­сле пе­ре­ез­да. Не­ко­то­рые люди чест­но пы­та­лись по­сле­до­вать за ком­па­ни­ей. Они пе­ре­еха­ли, а ко­гда им не по­нра­ви­лось но­вое ме­сто, пе­ре­еха­ли сно­ва.

Умонастроение постоянства

За мно­гие годы нам не­сколь­ко раз вы­па­да­ла честь ра­бо­тать с ком­па­ни­ями, имев­ши­ми по­тря­са­юще низ­кие по­ка­за­те­ли те­ку­че­сти кад­ров. Вы не уди­ви­тесь, ве­ро­ят­но, но низ­кая те­куч­ка – да­ле­ко не един­ствен­ное до­сто­ин­ство тех ком­па­ний. И дей­стви­тель­но, они, по­хо­же, пре­успе­ли во мно­гих или в боль­шин­стве че­ло­ве­ко-ори­ен­ти­ро­ван­ных во­про­сов, речь о ко­то­рых идет в этой кни­ге. Они луч­шие.

Луч­шие ор­га­ни­за­ции – это не ка­те­го­рия; они за­мет­ны ско­рее сво­и­ми раз­ли­чи­ями, чем по­до­би­ем. Но есть одно об­щее свой­ство – это оза­бо­чен­ность тем, что­бы быть луч­ши­ми. Это по­сто­ян­ная тема раз­го­во­ров в ко­ри­до­рах, на ра­бо­чих со­ве­ща­ни­ях, в ку­рил­ках. Обрат­ное так­же вер­но: в «не­луч­ших» ор­га­ни­за­ци­ях эту тему об­су­жда­ют ред­ко или во­все не об­су­жда­ют.

Луч­шие ор­га­ни­за­ции со­зна­тель­но стре­мят­ся быть луч­ши­ми. Это об­щая цель, за­да­ющая об­щее на­прав­ле­ние, со­зда­ющая об­щее удо­вле­тво­ре­ние и силь­ный объ­еди­няю­щий эф­фект. В та­ких ме­стах ви­та­ет на­стро­е­ние по­сто­ян­ства, каж­дый чув­ству­ет, что про­сто глу­по ис­кать дру­гую ра­бо­ту – люди бу­дут смот­реть на тебя как на по­ло­ум­но­го. Та­ко­го же рода общ­ность ощу­ще­ний была при­су­ща ма­лень­ким аме­ри­кан­ским го­род­кам в про­шлом. Это­го ча­сто не хва­та­ет в го­ро­дах и рай­о­нах, где мы жи­вем, и тем важ­нее иметь по­доб­ную ат­мо­сфе­ру на ра­бо­чем ме­сте. Не­ко­то­рые ам­би­ци­оз­ные ком­па­нии це­ле­на­прав­лен­но со­зда­ют ощу­ще­ние со­об­ще­ства. К при­ме­ру, в Reader’s Digest и в не­ко­то­рых от­де­ле­ни­ях Hewlett-Packard для со­труд­ни­ков со­зда­ны сады. В обе­ден­ный пе­ре­рыв на по­лях по­яв­ляют­ся ого­род­ни­ки-люби­те­ли. Про­во­дят­ся кон­кур­сы на са­мый слад­кий го­рох или са­мые длин­ные цу­ки­ни, а по бар­те­ру мож­но об­ме­нять чес­нок на ку­ку­ру­зу.

Мож­но до­ка­зать, что та­кие об­ще­ствен­ные сады в крат­ко­сроч­ной пер­спек­ти­ве бес­смыс­лен­ны. Любые за­тра­ты бу­дут от­ра­же­ны в ба­лан­се это­го квар­та­ла. В боль­шин­стве ком­па­ний это­го до­ста­точ­но, что­бы за­ру­бить идею на кор­ню. Но в луч­ших ор­га­ни­за­ци­ях бы­ва­ют и дру­гие пер­спек­ти­вы, кро­ме крат­ко­сроч­ной. Име­ет зна­че­ние все, что поз­во­ляет им быть луч­ши­ми. А это дол­го­сроч­ная пер­спек­ти­ва.