Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Выпускников бизнес-школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать плану.

Звучит знакомо? Должно. Именно так большинство компаний планирует свои ежегодные финансовые программы и сроки выполнения проектов. Удивительно, что мы продолжаем следовать этим правилам, потому что такой вид плана всегда является неправильным.

Почему? Да потому, что такие планы основаны на предположениях. На догадках.

Если нам повезет, мы будем работать с догадками, подкрепленными экспертными знаниями, годами опыта работы в отрасли, представлениями о корпоративной эффективности и предпочтениях клиентов и конкурирующих компаний. В худшем случае, как было с Fire Phone компании Amazon, догадки – это мнение лишь одного человека (того, кто, чаще всего, занимает самую высокооплачиваемую должность). Хотя этот подход может работать в отраслях с большим прошлым, а также с очень низким уровнем неопределенности, повсеместное использование программного обеспечения ускорило темпы изменения ожиданий клиентов, снизило барьеры для входа на рынок новых конкурентов, а сбои на сервере стали угрозой для любой индустрии. Работа в такой новой реальности с этими новыми уровнями неопределенности делает планирование, основанное на предположениях, чрезвычайно рискованным.

ФОРМИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Каждый проект начинается с предположений. От этого факта никуда не деться. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Итак, если мы признаем, что мы всегда начинаем с предположений, то реальный вопрос заключается в том, что мы думаем по поводу риска ошибиться? Первым шагом является оценка наших предположений. Сколько из того, что мы, на наш взгляд, знаем, является фактом и сколько из этого являются верным?

Таким образом, предположения – это первый шаг в определении того, что мы знаем наверняка и что нам нужно почувствовать. Тогда следующий вопрос: как мы можем понять то, что нам нужно узнать? Сторонники концепции бережливого стартапа рекомендуют использовать научный метод для проверки наших предположений, а именно их выражение в виде проверяемых гипотез с последующей серией экспериментов для того, чтобы найти истину.

Возьмем в качестве примера историю с Fire Phone. Если бы вы сформулировали ряд предположений о проекте и выразили их в виде гипотез, это могло бы выглядеть так:

Мы считаем, что можем добиться увеличения покупок со стороны клиентов, использующих мобильные устройства, если они захотят получить доступ к нашим товарам и услугам с помощью специального мобильного телефона от Amazon, а не iPhone или других iOS-устройств.

Взглянув на такое предположение, мы можем начать идентифицировать риски в нашем мышлении. Мы предполагаем, что мы станем зарабатывать больше денег, если у покупателей вместо iPhone будет телефон от Amazon. Это кажется довольно безопасным предположением, возможно, даже констатацией факта: нам не придется платить долю компании Apple с любой из покупок, сделанных с помощью устройства Fire Phone. Но следующая часть выглядит более тревожной. Предполагается, что клиенты переключатся на устройства Fire Phone, при этом не понятно почему. Поэтому нам нужна другая гипотеза:

Мы считаем, что клиенты будут переходить с iPhone на Fire Phone потому, что им понравится функция динамической перспективы 3D-дисплея.

Выраженный в словах, риск кажется очевидным.

Гипотезы служат зеркалом для нашего мышления. Они выстраивают наши предположения таким образом, что заставляют нас подвергать сомнениям свои собственные соображения. Обычно мы предпочитаем начинать с самых глобальных вопросов, а уж затем углубляться в детали. Как правило, вы начинаете с таких вопросов:

• Существует ли бизнес-проблема?

• Существует ли потребность клиента?