Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Вспомните наше обсуждение неопределенности. Этот подход эффективен перед лицом неопределенности, поскольку он охватывает эту идею. Его реализация начинается с принятия того, что мы не обладаем всей необходимой информацией, и не уверены в том, будут ли наши планы эффективны. Другими словами, этот подход стартует с определенной сдержанности в оценках – качества, которого зачастую не хватает в бизнесе.

Стоит рассмотреть структуру команды на примере проекта Cooking Light Diet. Это была небольшая команда, состоящая из нескольких дизайнеров, разработчиков программного обеспечения, менеджера по продукции, редактора, диетолога, и нескольких других специалистов, которых время от времени привлекали к участию в проекте. Эти люди ежедневно трудились вместе, разрабатывая и корректируя планы, интерпретировали данные, общались с клиентами и принимали решения о направлении обслуживания. Работа проходила совместно, а беседы были построены таким образом, что наличие разных точек зрения в команде рассматривалось как преимущество. Эта установка позволила команде быстро двигаться вперед и решать разнообразные проблемы, набираясь при этом опыта.

В такой команде нет места ковбоям, ниндзя, рок-звездам или гуру. (Одинокий рейнджер не был сторонником сотрудничества). Людям, которые инвестируют в свои собственные идеи, будет трудно работать с командой, которая нацелена прислушиваться к рынку, собирать доказательства и находить лучшие идеи, независимо от их источников. Звездные личности не работают в «чувствующей» команде.

ВКЛЮЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Менталитет команды должен формироваться на исполнительском уровне. Лидеры должны задать направление, а затем позволить команде собирать информацию, изучать ее и реагировать. Мы убедились в преимуществах этого типа лидерства на примере руководителей проекта Cooking Light Diet. Они признали бизнес-проблему, назначили команду для ее решения, дали ей целевые показатели успеха с точки зрения доходов и стратегических целей, устранили ограничения по автономии команды, а потом ушли с ее пути. В свою очередь, команда постоянно была на связи с лидерами, чтобы держать их в курсе того, что она узнавала. Члены команды предоставляли доказательства того, какие идеи оказались эффективными, в каких сферах нужны либо не нужны инвестиции, какие их планы способствовали прогрессу, а где следовало скорректировать ожидания. И лидеры реагировали на это. Этот непрерывный цикл общения предоставлял команде Cooking Light Diet свободу исследования на пути к наилучшему возможному решению.

Через полтора года сервис диетического питания вырос из управляемого вручную и насчитывавшего всего 12 клиентов в полностью автоматизированный сервис здорового питания с ежегодным доходом в 1 млн долларов, и продолжал расти. Функции, которые команда реализовала в данном сервисе, никогда не были зафиксированы в каком-либо специальном документе или предписаны руководством. Напротив, сервис начался с видения и был создан командой, которая была постоянно чувствительна к тому, что нужно рынку, и реагировала, предоставляя только те функции, которые несли какую-то ценность. Генеральный директор студии Pixar Эд Кэтмелл прекрасно описывает этот подход в своей книге «Корпорация гениев» (изд-во «Альпина паблишер», М., 2014 г. – ред.):

«Я считаю, что лучшие менеджеры способны признать, что они чего-то не знают, и справиться с этим – не только потому, что сдержанность – это благодетель, но и потому, что другим способом руководитель не может добиться ярких прорывов. Я верю, что менеджеры должны ослабить контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать на себя риски, доверять людям, с которыми работают, и стремиться облегчить им условия. Еще они должны выявлять и устранять все, что вызывает у них страх. Более того, успешным лидерам следует принять то, что их модели могут быть неверными или неполными. Только тогда, когда мы признаем, что чего-то не знаем, мы сможем узнать что-то новое.[19]

Мы расскажем больше о культуре и структуре команды во второй части книги. Но сейчас важно понять, что подобный подход к работе – это изменение (в некоторых случаях – глобальное) того порядка, который сложился сейчас в большинстве крупных компаний.

Собираем все воедино