Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Самый знаковый комментарий, который мы слышали в адрес «Lean UX», звучал так: «Нам нравится этот подход, но мы не можем его использовать». Проблема воплощения была самой важной: большинство компаний не приспособлены к тому, чтобы воспользоваться преимуществами непрерывного обучения, основанного на технологиях. Действительно, в 2015 году исследование журнала Harvard Business Review по особенностям лидерства в цифровой сфере показало, что многие менеджеры знают о проблемах, связанных с цифровыми технологиями, а именно: о риске ущерба бизнесу и необходимости создания эффективных ответных мер[22]. Многие из этих лидеров даже имеют четкое представление о том, как им следует действовать. И все же подавляющее большинство из них сталкиваются в своих организациях с сопротивлением изменениям. Установку «мы всегда так делали» – ежегодный финансовый бюджет, долгосрочное стратегическое планирование, иерархичность подразделений, системы стимулирования по принципу процента от продаж – на самом деле очень сложно преодолеть.

Сложно, но возможно. Организации все-таки решают эти проблемы и принимают изменения. Вот несколько примеров компаний, которые уже преодолели трудности реорганизации.

Преодоление мифа Стива Джобса

Если вы достаточно много рассуждаете о неопределенности, взвешенном подходе и обратной связи с рынком, вы обязательно столкнетесь с легендой о Стиве Джобсе. Люди в большинстве своем считают Apple, и в частности руководство Стива Джобса, моделью просчитанного процесса, по их мнению, именно дальновидное руководство и сила воли в сочетании с детальным планированием и устойчивым стремлением к совершенству позволили компании диктовать вкусы на рынке. «Где же эксперименты?» – спрашивают люди.

Нужно признать своеобразную гениальность Стива Джобса. Отметим, что мало кто из лидеров обладает такими же качествами, несмотря на их заявления об обратном. Тех же, кто считает, что они обладают аналогичной проницательностью, сложно будет разубедить.

Более глубокое изучение раскрывает довольно непростую историю мифа о гениальности Стива Джобса. Действительно, компания Apple создала одни из самых успешных потребительских товаров. Однако ее успех по большей части проявился в областях, где человек взаимодействует с машиной. Известные сбои Apple в программном обеспечении (помните сервис MobileMe?) и социальной сети (Ping) демонстрируют, что инструменты развития, которые эффективно служили компании в некоторых сферах, оказались недостаточны для работы с более сложными программными сервисами. Приложение iTunes, прежде считавшееся образцом простоты и мощности, теперь оценивают, как пример раздутого корпоративного программного обеспечения.

ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» – ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫЙ. МЫ МЕНЬШЕ УДЕЛЯЕМ ВНИМАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЮ И КОНЦЕНТРИРУЕМСЯ НА ИЗУЧЕНИИ ПОСРЕДСТВОМ ДЕЙСТВИЯ

Как бы то ни было, традиционный рабочий процесс Apple связан с экспериментами, просто эти эксперименты держатся в тайне. Слухи о том, что компания Apple работает над созданием телефона, ходили годами, прежде чем в продаже появился первый iPhone. Специализированная пресса забита фотографиями первых прототипов Apple. Но эти прототипы, какими бы мощными они ни были, не смогут многому вас научить. Они не могут показать, что происходит, когда тысячи людей одновременно используют ваше программное обеспечение. Они не могут помочь вам выявить, путем анализа поведения пользователей возникающую ценность. Как и в случае с телефоном Fire Phone компании Amazon, режим секретности разработок является ограничителем. В какой-то момент идеи нужно проверять в естественных условиях.

Все же Apple может научить нас силе и способности видения, и культуре согласованности. Менеджер, который работал в партнерской компании Apple в 1990-х годах, рассказал нам историю о работе над созданием пакета товаров. Apple искала этого партнера, поскольку хотела включить один из своих продуктов в этот бандл (комплект, состоящий из нескольких товаров, продаваемых как единое целое – перев.). Но сначала менеджеры Apple хотели изменений в продукте партнера. В частности, они возражали против необходимости стадии установки требуемого продукта. «Он должен работать сразу же после распаковки» – заявил менеджер Apple, выражая культуру компании в отношении клиентского опыта. «Если он будет работать иначе, – сказал он, – то мы не будем его поставлять».

Вот в чем заключается сила согласованности. Это культурная ценность, о которой все в фирме знают и которая руководит процессом принятия решений. Этой одержимостью качеством, дизайном, нестандартным опытом отличался не только Стив Джобс. Он «заразил» ею всю компанию.

Внимание к продаже товара, а не к обучению