Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Блэнд и его команда бросили вызов этой традиционной модели, начав с ограниченного бюджета и сосредоточившись на создании прототипов нового сервиса. Эти прототипы были протестированы вместе с базовым программным обеспечением и некоторыми компонентами приборной панели автомобилей. Затем команда отобрала пользователей из Craigslist и Facebook. Им показали идеи, предоставив возможность пользоваться этими функциями. Так команда смогла быстро узнать, какие из разработок имеют потребительскую ценность, а какие, что не менее важно, не востребованы. Основываясь на идеях, высказанных в ходе двусторонних разговоров (в данном случае личных, а не по интернету), Toyota смогла принять решение о дальнейшем инвестировании в этот проект.

Прежде чем принять решение о следующих шагах, компания позволила небольшой команде работать самостоятельно, что дало разработчикам свободу строить циклы «почувствовать и отреагировать» так, как они считали нужным. Изолирование команды от повседневной бюрократии крупной организации предоставило исследователям свободу движения в их собственном ритме, они имели возможность тестировать свои идеи и корректировать свой курс по ходу работы.

Но в основном в крупных компаниях команды действительно от чего-то зависят, часто от выполнения работы другими командами. В таких случаях любые изменения в плане работы должны кем-то контролироваться. Подход одинокого волка здесь не сработает.

Но координировать работу нескольких команд, используя методы «почувствовать и отреагировать», можно. Например, в Westpac, крупнейшем банке Австралии, команды создают простой, основанный на результатах регламент, чтобы наблюдать за деятельностью нескольких команд в больших программах. Они используют программные установки, которые позволяют руководить выполнением работы в нескольких командах, но при этом дают возможность отдельным группам свободно экспериментировать. В Главе 5 мы более подробно расскажем о том, как это происходит в Westpac и других крупных организациях.

Преодоление препятствий в правительственных организациях

Подобный рабочий процесс подразумевает наличие самостоятельных команд со свободой действий и правом на провал. Менее подходящей среды, чем правительство, для этих вводных не найти. Там действует множество ограничений: законы, положения и процедуры; политика, выборы и бюджеты; круглосуточные новости и общественная отчетность. Удивительно, как вообще удается что-либо сделать. И все же цель правительства состоит в том, чтобы служить людям – возможно, это самая ориентированная на потребителя миссия. Итак, видите ли вы потенциал подхода «почувствовать и отреагировать» для двустороннего разговора с правительством в режиме реального времени?

Мы наблюдаем, как появляются новые правительственные структуры, созданные специально для решения этой проблемы, и существенно то, что они привержены подходу «почувствовать и отреагировать». В Великобритании недавно созданная правительственная цифровая служба (GDS, Government Digital Service) описывает этот подход следующим образом: «Мы всегда исходим из потребностей пользователей и реагируем на них быстро. Мы придерживаемся принципов гибкости во всем, что мы делаем. Мы придерживаемся открытого способа работы, поскольку прозрачность способствует улучшениям»[25]. GDS является лидером в этом движении, она стала образцом для создания подобных организаций в США (18F и Цифровая служба США, US Digital Service), Австралии (Учреждение цифрового преобразования, The Digital Transformation Office) и других странах.

Работа с правилами о закупках

Одной из главных проблем в правительстве являются государственные закупки. Традиционные правила требуют заключения с поставщиками контрактов, в которых очень точно указываются характеристики и функции поставок. Однако, как вы уже заметили, этот подход, разработанный для целей подотчетности и обеспечения разумного расходования денег налогоплательщиков, часто терпит неудачу, и порой довольно чувствительную. Но у работающих в правительстве чиновников нет выбора: Нуа Кунин, директор отдела инфраструктуры в 18F, внутреннего агентства цифровых услуг США, в 2014 году изложил факты в трех твитах.

Для того, чтобы создать веб-сайт в федеральном правительстве, который будет «чем-нибудь» заниматься, вам нужно прочитать более 1000 страниц обязательного регламента.

@noahkunin, 12 декабря 2014 года

Если вам нужно потратить деньги на создание этого веб-сайта, прочитайте еще 2000 страниц. Хотите хранить данные? Тогда еще 200.

@noahkunin, 12 декабря 2014 года