Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Возможно, самым сомнительным по эффективности и трудным для преодоления препятствием является система вознаграждения и поощрения, принятая в большинстве компаний. Изо дня в день ваши сотрудники и, что еще важнее, менеджеры среднего звена будут делать то, за что им платят. Если бонусная политика вашей компании поощряет соблюдение сроков и бюджета, команды будут стремиться к выполнению этих условий. Если ваши продавцы обещают добиться каких-либо показателей и вписывают свои обещания в контракты, у ваших команд почти не будет возможности изменить курс в направлении обучения.

Это модель фабрики индустриальной эпохи, наложенная на современные технологические продукты: поощрение людей за то, что они что-то делают, а не за то, что они делают это хорошо. Такой подход основан на неизменной уверенности в том, что цифровые товары и услуги могут и должны быть «вписаны» в конвейерное производство. Чем быстрее и дешевле мы сможем это делать, тем большего успеха добьемся. Это убеждение проявляется в том, что менеджеры четко указывают сотрудникам, что нужно делать. Эта модель по-прежнему является главной в большинстве компаний.

Однако оказывается, что, если цели команд устанавливаются с точки зрения изменения поведения клиента, а не предоставления набора функций, они в конечном итоге обеспечивают превосходные результаты. Принятие этой модели требует того, чтобы менеджеры среднего звена поверили, что именно она поможет им достичь их целей быстрее, чем прежние традиционные подходы.

Система поощрений не является чем-то, что команды могут изменить самостоятельно. Это ответственность, которая полностью ложится на плечи высшего руководства. При планировании дальнейших инициатив задайте себе следующие вопросы:

• Если мы представим новый набор функций вовремя и в рамках бюджета, как мы узнаем, что эти функции оказались верными?

• Способны ли мы измерить успешность этих новых инициатив с точки зрения бизнеса и результатов для клиентов?

• Как я могу расширить возможности своих команд, чтобы лучше использовать непрерывный поток информации, который они ежедневно получают от рынка, для запуска двустороннего разговора?

• Как я могу вознаградить их за использование этой информации для обоснования выбора, какую работу нужно выполнять, а какую нет?

Мы рассмотрим это более подробно в Главе 5, когда будем обсуждать планирование, основанное на целях.

Соблюдение нормативных и правовых требований

Идеи о непрерывной обратной связи с рынком и постоянных изменениях могут показаться миражом, если вы работаете в отрасли со строгим регулятивным надзором. Такие организации часто ограничены необходимостью следовать четко определенному порядку, чтобы оставаться в рамках закона. Они обязаны проходить процедуру нормативных согласований и утверждений, прежде чем выпускать товары и услуги на рынок. Технологии могут ускорить сбор и синтез данных, но не могут ускорить бюрократию.

Однако мы можем изменить свое отношение к соблюдению требований. Один главный риск-менеджер в отрасли финансовых услуг, с которым мы работали, признался, что его работники – что-то вроде «красного сигнала», который тормозит прогресс рабочей группы. Его цель, перед лицом растущих конкурентных угроз и с учетом информации, получаемой в ходе постоянного двустороннего разговора, заключалась в том, чтобы выяснить, как распределить своих сотрудников по рабочим группам, чтобы они функционировали как «зеленый сигнал» для разработок, окрашиваясь в «красный» только при возникновении важной проблемы.

Компании частного сектора могут справиться с такого рода препятствием различными способами. Многие компании создают небольшие инновационные и исследовательские группы для изучения новых идей. Они тестируют идеи в небольших масштабах и в безопасных пределах, используя то, что мы называем песочницей – тактику, которую мы объясним в Главе 7. Кроме того, крупные компании часто вступают в диалог с регулирующими и законодательными органами, чтобы объяснить свои намерения расчистить путь для работы, которую они собираются сделать. Например, в 2015 году Комиссия по такси и лимузинам в Нью-Йорке предложила правила для платформ Uber, Lyft, а также других сервисов подсадки пассажиров. Руководители этих компаний и другие представители ИТ-индустрии встречались с регуляторами, чтобы объяснить, как работают современные команды разработчиков и почему эти правила будут обременительными. В итоге регулирующие органы отозвали свое предложение[23].