Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

«Культура обслуживания», которая прежде всего ценит достижение производственных целей и соблюдение сроков, находится в прямом конфликте с культурой, которая ценит выявление и охват новой потребительской ценности. В «культуре обслуживания» нет времени на беседы с рынком и нет времени на обучение и итерации. «Культура обслуживания» вознаграждает сотрудников и менеджеров за выполнение заданий по плану, а не за то, что у них появились «правильные» вопросы, которые, возможно, имеют первоочередное значение.

Когда вы отделяете задачи, выполняемые людьми, от логики, которая связывает эти задачи с результатами, происходят плохие вещи. Вместо того, чтобы вознаграждать за мышление, экспериментирование, решение проблем и обучение, вы начинаете поощрять за порядок и дисциплину. В такой культуре простое обсуждение поставленной задачи может восприниматься как неподчинение. «Культура обслуживания» характеризуется принятием решений «сверху-вниз», рассчитанными на много лет «дорожными картами», годовыми циклами планирования и произвольными сроками. Это не та культура, которая создает двусторонний разговор.

Таким образом, это устаревший и рискованный способ работы в мире, управляемом программным обеспечением.

ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННОЙ ЭПОХИ И РАСПРОСТРАНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Вместо управления «сверху-вниз» и культуры выполнения указаний, подходы «почувствовать и отреагировать» позволяют людям, которые являются ближе всего к клиенту, рынкам и к рассматриваемым ситуациям, принимать решения. Они ценят знания людей и, более того, их способность к обучению. Мы выделяем семь важных элементов, формирующих культуру обучения.

1. Сдержанность. Если вы не знаете, как будет выглядеть конечный продукт, вы должны узнать об этом.

2. Разрешение на провал. Всякое исследование подразумевает, что иногда мы ошибаемся. И это нормально.

3. Саморегуляция. По мере того, как мы находим новые доказательства, мы продолжаем наше обучение в тех направлениях, которые, по нашему мнению, приведут к лучшим результатам.

4. Прозрачность. Она подразумевает обмен новой информацией (хорошей или плохой) в самом широком смысле, чтобы другие могли соответствующим образом скорректировать свои исследования.

5. Акцент на действии. Анализ и вдумчивость важны, но обучение происходит посредством действий. Мы должны побуждать людей действовать, а не ждать разрешения.

6. Эмпатия. Сопереживание, добрые чувства к покупателям, пользователям и товарищам помогают нам найти ценность.

7. Сотрудничество. Привнося различные точки зрения на проблему, мы находим лучшие для нее решения.

Формирование элемента 1: сдержанность

Келлан Эллиотт-МакКри, технический директор в Etsy с 2011 по 2015 год, возглавлял новаторскую команду, на которую многие люди из мира технологий смотрели с восхищением. Члены команды Etsy были лидерами движения DevOps и первопроходцами сообщества разработчиков открытого ПО. Они представили множество методов, которые признаны последним словом техники. Тем более примечательно, что после своего ухода из Etsy, Эллиотт-МакКри написал короткое эссе, в котором основное внимание уделялось не техническим достижениям, а культурным – культуре, которую он помог создать за время своего пребывания на должности технического директора[79]. Несмотря на то, что его роль была все же технической, новые подходы распространились на всю культуру организации.

И первое же заявление в эссе Эллиота-МакКри свидетельствует о сдержанности. Автор подчеркивает динамическую природу программного обеспечения и смиренно признается: «Ничего, из того, что мы ‘знаем’ о разработке программного обеспечения, не должно считаться правдой». Это, пожалуй, является квинтэссенцией важнейшей культурной ценности в мире «почувствовать и отреагировать», это и есть сдержанность.

Одно дело воспринимать это умом. Однако смирение – это эмоциональная сторона знаний. Нам постоянно приходится сталкиваться с большим давлением со стороны наших коллег, начальников и покупателей, которые хотят, чтобы мы с уверенностью могли ответить на их вопросы. Первый менеджер по продукции компании Google Раджен Шет вспоминает, как в 2006 году первые клиенты интересовались у него насчет трехлетнего плана-графика компании относительно пакета корпоративных продуктов. У Шета и его команды была концепция развития, однако их план реализации был полон неопределенности. В конце концов, никто никогда раньше не создавал пакеты веб-продуктов для предприятий, по крайней мере в тех масштабах, которые планировал Google. Команда создала гибкую «дорожную карту», но она была рассчитана всего лишь на год. «Откуда я могу знать, что я буду делать через три года, когда я даже не уверен в том, чем буду заниматься через три месяца?» – восклицал Шет[80].