Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

В Главе 1 мы коротко рассказали историю о том, как в 1996 году правительство Массачусетса решило создать новую цифровую систему, связывающую более ста судов по всему штату. Цель заключалась в создании общей базы данных судебных протоколов и документов, оказании помощи судебным администраторам в отслеживании рабочей нагрузки и обеспечении более эффективного сотрудничества между юрисдикциями. В проект MassCourts, под таким названием известна эта система, изначально был заложен бюджет в размере 75 млн долларов, и большая его часть досталась компании Deloitte & Touche, основному куратору[76]. Первоначально предполагалось, что система будет развернута в течение пяти лет и передана в эксплуатацию штату. Но в апреле 2015 года газета Boston Globe опубликовала статью о том, что и девятнадцать лет спустя проект все еще не завершен.

Но несмотря на крайнюю задержку по срокам, перерасход бюджетных средств (для завершения проекта штат был вынужден компенсировать средства за счет других фондов) и нехватку современных функциональных возможностей (к примеру, система недоступна через интернет), Deloitte утверждает, что он успешно выполнил проект[77]. Эксперт Майкл Кригсмен, выступая в качестве свидетеля в законодательном собрании штата, спросил: «На какой планете этот проект можно считать успешным?»[78]

Как Deloitte может утверждать, что проект был успешным? Все сводится к тому, как работают ИТ-закупки. Кригсмен отметил: «Чтобы понять… мы должны рассмотреть первоначальный контракт. Слишком часто эти соглашения определяют выставление счетов на основе этапов процесса, а не бизнес-целей процесса».

Так было и в этом случае: правительство штата Массачусетс установило этапность платежей исходя из предоставления функций, а не из удовлетворения потребностей клиентов, удобства использования или бизнес-результатов. Это означало, что, если Deloitte завершал создание функции и проходил проверку ее качества, он получал оплату. При подобном подходе компания могла выставлять счета, получив в итоге большую часть от общей суммы в 75 млн долларов, установленной штатом Массачусетс для проекта.

Работа по таким условиям создает культуру, которая возвышает ценность предоставления над успехом. Это и есть позиция Deloitte в данном споре. Компания определила условия, а представители штата согласились. Но это все равно, что поручить своему младшему брату проследить за банкой с печеньем. «Ты сказал проследить за ними! Ты не говорил, что я не должен их есть!»

Формирование культуры

То, как вы представляете свою работу, способствует процессу формирования культуры. Если вы попросите людей создать функции, они это сделают и оценят вклад этих функций в общую ценность, даже если это не раскрывает общей картины успеха. Они оценят особенности труда, которые делают возможным предоставление этих функций. С другой стороны, если вы попросите людей быть ответственными за успех, вы попросите их работать по-новому. И чтобы в конечном итоге такой подход сформировал новую культуру, этот культурный переход требует осознанности, развития и поддержки.

Другими словами, изменение способа предоставления ваших проектов является важным первым шагом, однако это должно сопровождаться осмысленной работой над формированием культуры.

ОБЗОР КУЛЬТУРЫ РУКОВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ПРОМЫШЛЕННУЮ ЭПОХУ

Традиционная культура руководства и контроля индустриальной эпохи поощряет, чтобы вы придерживались плана – даже если вы узнаете, что план больше не имеет смысла. Не задавайте вопросов. Не поднимайте шум. Просто сосредоточьтесь на задании. Мы называем это культурой обслуживания. Не удивительно, что подход дзидока компании Toyota показался радикальным познакомившимся с ним в 1980-х годах представителям американского автопрома, приверженцам традиционной «культуры обслуживания». Подход дзидока, в частности, подразумевает, что любой работник производственной линии может (просто обязан) остановить линию, если заметил недоработку или проблему с качеством. Идея заключается в том, чтобы решить проблему прежде, чем она сможет негативно повлиять на качество автомобилей. Только после того, как проблема решена, линию можно было перезапустить. Американские рабочие, обучающиеся наряду с рабочими из Toyota в 1980-х годах, были потрясены, увидев этот подход. Единственным «священным» законом американского автопроизводства был постулат о том, что линию нельзя останавливать несмотря ни на что. Этот момент – когда «культура обслуживания» входит в противоречие с культурой качества – формирует проблему, с которой организации сталкиваются при определении ценностей.