Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Одним из приемов формирования культуры, который организации используют для получения разрешения на провал, является безупречное вскрытие. Это регулярные встречи, на которых команды оценивают итоги последнего периода (цикл выпуска продукта, квартал и т. д.) или рассматривают конкретный случай, «препарируя», что прошло хорошо, что можно улучшить, а от чего лучше отказаться. Зачастую этими «вскрытиями» модерирует кто-то вне команды, что позволяет избежать предвзятости или конфликта интересов. Считайте этот опыт непрерывным усовершенствованием, нацеленным скорее на то, как работает команда, а не на продукт, над которым она работает.

Мотивацией этого процесса является то, что неудачи следует рассматривать как возможности для обучения. Чтобы учиться на ошибках, вам нужно провести точную оценку того, что произошло, почему это произошло и как этого избежать в следующий раз. Проще, наверно, организовать поиски виноватого, чтобы привлечь его к дисциплинарной ответственности. Но в таком случае у вовлеченных в эксперимент людей больше не будет мотивации сообщать правду о том, что произошло. Они начнут скрывать ее, чтобы избежать наказания. Таким образом, для того чтобы люди могли обучаться, процесс «безупречного вскрытия» должен включать в себя железную гарантию того, что они могут высказаться, не опасаясь наказания. «Песочницы», «безупречные вскрытия» и другие разрешающие провал тактики обучения в итоге снижают большие риски, с которыми сталкиваются организации. Эти методы позволяют командам обучаться и реагировать на изменяющиеся условия. Это достигается путем поощрения небольших рисков. Это компромисс, с которым многим организациям трудно согласиться. Вместо этого многие из них настаивают на усилении управления процессами, чтобы снизить все риски. При таком подходе смешиваются различные виды рисков. Команда видит небольшие операционные риски и стремится их полностью контролировать, при этом не обращая внимания на большие экзистенциальные риски. Когда вы усиливаете контроль над операционным процессом, вы уменьшаете свободу действий своей команды. Поскольку ваши команды считают, что у них не так много свободы, чтобы отходить от «стандартных» процессов, они будут становиться менее любопытными и начнут искать все более безопасные решения. А значит, они, вероятнее всего, останутся прежними, несмотря на изменения рынка, развитие технологий и появление новых парадигм, которые бросают вызов вашей позиции.

Формирование элемента 3: саморегуляция и настройка

Netflix, еще одна компания, придающая большое значение культуре управления, выступает против «контролирующих» видов управления в качестве основного принципа: «Процесс представляет заманчиво сильные результаты в краткосрочной перспективе»[81]. В качестве альтернативы Netflix ценит ответственных сотрудников, которым предоставлена свобода работать в рамках оговоренных ограничений с разрешением на провал, что создает возможность и для специалистов, и для организации расти и развиваться.

Разницу в подходах управления описывает знаменитая теория «X и Y в менеджменте»[82] профессора теории управления Дугласа МакГрегора, автора книги «The Human Side of Enterprise The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия», на русском языке не издавалась – ред.), вышедшей в середине ХХ века. Он указал, что существуют по крайней мере два вида отношения менеджеров к своим сотрудникам, которые преобразуются в два типа подходов к управлению. Теория X предполагает, что сотрудникам не нравится работа и единственный способ заставить их ее выполнять – это жесткий контроль, указания и угрозы. Никаких чувств. Никакого отклика. Никакого обучения. Эта теория гласит, что сотрудники избегают ответственности и инициатив и чувствуют себя комфортно, только когда руководство дает четкие указания и жестко контролирует.

Теория X описывает мировоззрение, присущее многим менеджерам промышленных предприятий. В прогнозируемом мире, где производство, затраты и рынок сбыта вашего продукта известны, управление согласно теории X воспринималось как правильное. В этой теории является аксиомой, что сотрудникам нельзя доверять принятие решений. Эта теория совместима с типом управления «сверху-вниз», где менеджеры принимают решения, а работники трудятся. На самом деле могут существовать такие организации, в которых такой метод управления оправдан, хотя успех производственной системы Toyota, поощряющей вдумчивость и принятие решений относительно производственной линии, ставит его под сомнение.

Тем не менее для работников интеллектуальной сферы осмысление и принятие решений являются работой. А в рамках культуры обучения мы все становимся работниками интеллектуальной сферы. В этой новой мировой теории управления элементы концепции X, скорее всего, приведут к дисбалансу организации.