Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Генеральный директор Maxdome Марвин Лэнг понимал, что он не сможет выиграть гонку против хорошо финансируемых соперников, Netflix и Amazon Prime[88], за счет функций. Итак, вместо того, чтобы дать своим командам список функций для разработки, Лэнг поставил перед ними стратегическую проблему – задачу: победить, став лучшими в категориях «находка видеоконтента» и «вдохновляющий контент». В этом состояла цель сервиса. Компания не станет измерять прогресс с точки зрения созданных функций. Контрольными показателями будут являться привлечение клиентов, использование ими сервиса и их удержание.

Чтобы понять, как выявить данные факторы, Лэнг поставил своим командам еще одну задачу: узнать своих клиентов. Он был уверен в том, что организация, которая понимает потребности, проблемные моменты и культурные причуды своих клиентов, непременно создаст превосходный сервис. «Мы, как команда управления, теперь всегда всех призываем проводить реальное клиентское тестирование по любым вопросам и ставить клиента на первое место, – сказал он нам. – Звучит очень просто, но на самом деле это не так». Лэнг использовал пять тактик, направленных на достижение этой цели.

Во-первых, он настоял, чтобы каждый менеджер раз в месяц принимал звонки службы поддержки. Работа руководителей состоит в том, чтобы уловить первые признаки беспокойства клиента. Какова цель телефонного звонка? Чем не удовлетворяет продукт? Каковы возможности для улучшения? Менеджеры Maxdome могли бы с легкостью получить эту информацию из ежемесячного отчета, однако дискомфорт от выслушивания претензий от клиента являлся гарантией того, что эти проблемы не пропустят при обсуждении приоритетов функций.

Во-вторых, ежегодно во время праздничного сезона менеджеры Maxdome отправлялись продавать услуги компании на оживленных торговых улицах по всей Германии. Этот опыт является более передовым, чем ответы на телефонные звонки. Менеджеры не просто разбираются с жалобами клиентов; они активно пытаются убедить случайных прохожих приобрести услугу на месте. (На протяжении всей книги мы обсуждали важность двустороннего разговора с рынком. Иногда мы имели это в виду в метафорическом смысле, но в данном случае менеджеры должны были в буквальном смысле общаться со своими клиентами). Они пробуют на улице разные тактики продаж, чтобы понять, что работает, а что нет. Приемы и концепции, которые превращают незнакомцев на улице в клиентов, – это то, что менеджеры будут интегрировать в маркетинг и рекламу, а также в разработку продуктов в предстоящем году.

Третья инициатива Maxdome состояла в том, чтобы предоставить неограниченный бюджет для контакта с клиентом. Любой сотрудник организации может провести исследования пользовательского опыта клиентов, чтобы определить, как (или следует ли) дальше продвигать инициативу. Единственное требование заключается в том, чтобы информация, полученная в ходе этих исследований, была широко доступной и чтобы их результаты использовались при принятии решений. С тех пор, как Лэнг в 2015 году запустил данную программу, Maxdome проводит от 40 до 50 исследований в год.

В-четвертых, Maxdome запустил процесс, который называется «догфудинг», производное от фразы «не отведал сам кашу – не давай собаке нашей» (англ. «eating your own dogfood»). Эта практика обязывает сотрудников компании регулярно использовать сервис, который они создают, как базовый для своих нужд и развлечений в нерабочее время. Ничто и никто так не будет мотивировать менеджера команды на создание интуитивно понятной и удобной функции потоковой передачи видео, как его трехлетняя дочь, которая просит, чтобы папа скорее включил ее любимый мультфильм: ее не устраивает задержка для переключения в меню, медленно выдающего результаты поиска по скудному выбору контента.

Последняя инициатива Maxdome – передача знаний. Каждый месяц фирма проводит собрание всей команды, на которое приглашаются представители клиентов. Они обсуждают актуальные проблемы. Кроме того, Лэнг всегда демонстрирует короткие видеоролики, запечатлевшие менеджеров, отвечающих на звонки в колл-центре. Это помогает закрепить идею о том, что эмпатия является задачей всей компании.

Все эти приемы в конечном счете иллюстрируют нацеленность Maxdome на создание культуры непрерывного обучения через сопереживание клиентам. Команды постоянно оценивают планы с учетом поступления новых сведений о клиентах и смещают свои усилия в более точных направлениях. Их показателем успеха является поведение клиентов. Если они могут положительно на него повлиять, они сообщают, что это успех. А если нет, то они расценивают это как попытку обучения, а не провал, и быстро оценивают, что можно сделать лучше.