Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Как большие, так и маленькие отделы новостей экспериментируют и адаптируются по мере продвижения в наше цифровое будущее…

Мы… начинаем выходить из-за столов, чтобы сосредоточиться на масштабах охвата, при этом не будучи связаны печатными рамками. Мы приступаем к разработке всеохватного цифрового режима обучения. Мы уходим от незнания о меняющихся привычках нашей аудитории, чтобы сделать их неотъемлемой частью наших ежедневных обсуждений…

Мы открыто и свободно обсуждаем проблемы, экспериментируя с новыми способами подачи текстов. Любой, кто сравнит сегодняшнюю версию The Times с версией, которая выпускалась в старые добрые времена, моментально поймет, насколько сильнее является сегодняшняя. Моя цель – гарантировать, чтобы наши преемники делали газету лучше, чем мы сейчас[95].

Так много из того, что мы обсуждали в этой главе, отражено в данной записке. Готовность экспериментировать. Открытость для дискуссий. Акцент на сопереживание. И принятие непрерывных изменений.

Сделайте культуру приоритетной для каждого

Культура распространяется не только сверху. Нельзя навязывать культуру организации, по крайней мере без нанесения значительного ущерба. Основатель Zappos, Тони Шей, пытался это сделать в 2015 году, заставив 140 своих сотрудников принять холакратию – стиль управления, который исключает менеджеров из процессов в пользу автономных коллективов. Шей заявил тогда, что любой, кто не хочет работать в новой системе, может взять выходное пособие и уйти. Судя по некоторым опубликованным отчетам, примерно 18 % работников приняли это условие, но многие из тех, кто решил остаться, испытывали моральные трудности и ощущение предательства[96].

Более продуктивным считается внедрять инициативы по изменению культуры «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Это перекликается с подходами «почувствовать и отреагировать». Люди работают по-новому. Обратите внимание на эти новые модели поведения. Поддержите и дополните их, а также мотивируйте лидеров, которые играют в этом ведущую роль. Создайте цикл обратной связи внутри организации, что будет способствовать формированию новой культуры. Поддерживайте то, что происходит естественным образом, и инициируйте исследования и тестирования, чтобы продвигать то, что вы хотите реализовать. Вы можете заранее не знать, что именно вам нужно, но когда вы увидите, то узнаете то, что потом будет служить вашей опорой.

Келлан Эллиот-Маккри в том эссе, которое мы цитировали ранее, пишет: «Вы строите культуру обучения, оптимизируя глобально, а не локально. Ваш общий прогресс, как и команда с общими инструментами, приемами и убеждениями, является более важным, чем отдельные очаги гениальности. Это наиболее оптимально». Он указывает, что непрерывное совершенствование – это не заслуга одного человека. И не ответственность одного отдела. Это должно стать общим приоритетом организации.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

✓ Подходы «почувствовать и отреагировать» касаются не только изменений процесса. Они в равной степени утверждают и культуру обучения.

✓ Ключевыми элементами культуры обучения являются сдержанность, разрешение на провал, саморегуляция, прозрачность, акцент на действие, эмпатия и сотрудничество.

✓ Менеджеры должны следовать этим ценностям и поддерживать их появление в организации.

✓ Изменение культуры полно неопределенности. По сути, культура является продуктом постоянного диалога вашей организации с самой собой и о себе. Поэтому подходите к нему с позиций подхода «почувствовать и отреагировать». Наблюдайте за тем, что работает, совершенствуйте это и не бойтесь экспериментировать.

Заключение