Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Чтобы иметь возможность реагировать на запросы меняющегося рынка, Pearson предпринимает попытки более гибкого подхода к распределению бюджета, переходя к более подвижным моделям. В этом новом развертываемом процессе Pearson выделяет деньги на проект в течение года – на основе решений так называемых консилиумов по продукции. Консилиумы собираются ежеквартально для принятия инвестиционных решений и ежемесячно – для мониторинга проектов, которые они профинансировали.

Консилиумы по продукции действуют в рамках каждого подразделения компании. Обычно их возглавляют руководители уровня директоров и вице-президентов этих бизнес-подразделений. Каждый консилиум является многофункциональным, в него входят руководители из отделов технологий, управления продукцией, финансирования, стратегии, эффективности, а также занимающие другие ключевые позиции. Примечательно, что в консилиумы не входят старшие руководители, поскольку они, вероятно, слишком далеки от повседневной деятельности, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Однако «генералитет» определяет стратегию и общие цели, которые должны быть достигнуты консилиумами.

Консилиумы принимают решения по финансированию того, что Pearson называет глобальным жизненным циклом продукта – действующей с 2013 года системы, призванной обеспечить последовательную, воспроизводимую и масштабируемую основу для принятия решений об инвестициях в продукцию. Эта модель не сильно отличается от модели трех перспектив, используемой в Intuit (она описана в Главе 5). В модели Pearson жизненный цикл состоит из шести фаз, а не трех, однако фундаментально концепции схожи. На ранних стадиях в идеи инвестируют немного и ожидают, скорее, что они принесут плоды обучения, а не финансовые результаты. Иначе говоря, командам предлагается проверить свои бизнес-идеи, а не заработать прибыль. Как только идею утвердят, консилиум по продукции инвестирует дополнительные средства и тогда уже будет ожидать более традиционной доходности.

Консилиумы по продукции дают Pearson возможность быстро и непрерывно выделять деньги на идеи в течение года. Эта схема позволяет компании инвестировать в потенциально интересные области, избегая запуска крупных проектов, которые не доказали свою ценность. Также она ограничивает риск перефинансирования недоказанных идей. «Вы не можете предсказать будущее, – говорит Кресоевич. – Если ваша единственная способность реагировать заключается в сокращении расходов в октябре, то вы не являетесь компанией, способной отозваться на спрос. Вы не даете ответную реакцию там, где вы можете способствовать росту или где у вас появилась новая возможность показать себя».

Компании неохотно меняют процессы финансового управления, и их можно понять. Тщательное управление финансами является основой успеха. Тем не менее процесс, который реализует Pearson, показывает, что даже компания, которой больше ста лет (Pearson была основана в 1844 году), сталкиваясь с будущим, начинает меняться. Оказывается, это возможно – переосмыслить один из наиболее консервативных элементов бизнеса (процесс финансового управления), чтобы он лучше вписывался в век информации.

ВО ИЗБЕЖАНИЕ СИНДРОМА БЛЕСТЯЩЕГО ОБЪЕКТА: ПОДХОД «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» И НЕПРЕРЫВНЫЙ МАРКЕТИНГ

Несколько лет назад нам выпала возможность поработать с менеджером крупной финансовой компании. Эта фирма, предоставляющая продукты и услуги частным лицам и бизнесу, обратилась к нам за помощью в создании нового веб-сайта. Однако, когда мы начали вместе работать, стало понятно, что концепция проекта была ошибочной: хотя мы были способны спроектировать, создать и запустить продукт, наши исследования показали, что покупатели не были в нем заинтересованы.

Наша клиентка с одобрения руководителей, которым она сообщила о данной проблеме, решила сменить направление – предложила другую идею, которая некоторое время вызревала в организации, но на поверку также оказалась малоценной. Такова природа инновационной работы. Вы пробуете идею за идеей и в основном продолжаете свой путь, испытывая провал за провалом. Однако, к нашей истории. С теми неподтвержденными идеями мы работали быстро и эффективно, и наша клиентка была счастлива до самого окончания проекта, то есть до тех пор, пока мы не поделились своими результатами с ее боссом. Он изумился: «Вы ничего не создали? Я думал, вы собираетесь создать приложение!»

Это и есть синдром блестящего объекта, и он распространен в большей степени, чем большинство из нас хотели бы. Мы привязываемся к идее. И неважно, сколько рациональных доказательств мы соберем, мы по-прежнему убеждены в том, что эта идея хороша. Мы хотим преподнести конечный продукт, как рождественский подарок под елкой. Мы хотим вещь.