Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

В большинстве организаций, реализующих DevOps-подходы, менеджеры способны контролировать то, какие конечные пользователи видят новые функции и когда. Этот контроль осуществляется с помощью так называемых флагов функций или переключателей функций. Можете считать, что они предназначены для включения или отключения функций. Но они позволяют менеджерам по продукции, например, экспериментировать с новыми функциями, предоставляя их только небольшой, выбранной группе пользователей. Флаги функций позволяют проводить A/B-тестирование альтернативных версий функции и убирать те, которые вызывают замешательство. И, как правило, они указывают, что решение о развертывании программного обеспечения, скорее, является бизнес-решением, а не техническим решением.

Хорошая новость заключается в том, что эта возможность предоставляет менеджерам новую колоссальную власть. Более того, она позволяет организациям гораздо более детально контролировать, что и когда видит клиент. Таким образом, весь жизненный цикл функции может быть передан под контроль разработавшей ее команды. С другой стороны, иногда бывают веские организационные причины для координирования выпуска функций. Например, многие розничные онлайн-магазины ограничивают внесение изменений на своем веб-сайте во время сезона праздничных покупок. Это основное «окно» для заработка, и на этот период осторожность должна быть гарантирована. У других компаний тоже могут быть клиенты, которые не склонны к изменениям: торговец, который использует онлайн-сервис для расчета ежемесячной заработной платы, не хочет каждый месяц изучать новые функции. И, конечно, некоторые ситуации имеют последствия для безопасности, поэтому поставщикам таких систем нужно поддерживать соответствующий контроль.

Тем не менее многие из формальных механизмов контроля за выпуском, которые были реализованы в более ранней технологической эпохе, потеряли свою актуальность. К примеру, в 2002 году правительство США ввело в действие мандаты, определяющие порядок выпуска нового программного обеспечения. Среди прочего, они предусматривают, что все государственные учреждения проводят оценку воздействия на конфиденциальность (PIA) любого обновления системы, которое собирает личную информацию. Этот механизм был предусмотрен исключительно из благих побуждений, но, когда PIA занимает три недели, это вызывает значительные проблемы для agile-команды, нацеленной ежедневно выпускать программное обеспечение. Команды разработчиков правительства США в эту самую минуту борются с этой проблемой.

Здесь нет общего решения, за исключением того, чтобы признать принцип, согласно которому полномочия на выпуск должны быть максимально ограничены (в большинстве случаев уровнем команды). Также должны быть установлены четкие пределы полномочий и действий, чтобы команды знали, когда им нужно координировать свои усилия с другими для принятия решений о выпуске продукции.

СОЗДАНИЕ «ПЕСОЧНИЦЫ»: БЕЗОПАСНОГО МЕСТА ДЛЯ ИГРЫ

Давайте на минуту вернемся к обсуждению идеи руководства. В хороших указаниях подчиненным сообщается их задача, которая должна быть завершена в рамках желаемого результата. В них не уточняется, как именно подчиненные должны выполнить задачу. Выбор тактики, в рамках определенных ограничений в основном ложится на плечи людей, выполняющих указания. Последняя часть является важной. Сотрудникам предоставляется свобода действий, однако эта свобода не является абсолютной. Она существует в рамках четко определенных ограничений.

В организационной работе для подобных ограничений идеально подходит метафора песочницы – это безопасное место с четкими границами, в пределах которых могут работать команды. Принцип «песочницы» генерирует положительный эффект как для руководителей, так для подчиненных. Руководители испытывают законный страх, что их подчиненные разовьют такую креативность, что это повлечет за собой проблемы, ответственность за которые придется нести начальству. Указание четких границ, в рамках которых люди могут работать, способно снизить этот риск. А опасения подчиненных связаны с тем, чтобы не перейти какие-либо непредопределенные границы. Если руководитель прояснит, где проходят эти границы, будет сгенерировано пространство для творчества.

Вот примеры. В одной крупной фирме, с которой мы общались, менеджеры могли спокойно размещать экспериментальные веб-сайты, не спрашивая при этом разрешения, но они не имели права упоминать название компании или использовать элементы бренда. Эти команды также не имели права собирать какую-либо идентифицирующую личность информацию или персональные данные, не ознакомив со своими планами команду безопасности.