Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

В другой фирме, занимающейся потребительским бизнесом и имеющей миллионы клиентов, командам разрешалось просить покупателей опробовать экспериментальные сервисы, но при этом число «пионеров» ограничивалось цифрой сто. Команды, которые хотели обратиться к большему числу клиентов, должны были получить одобрение своих планов. В этой организации не было запрета на сбор личной информации, если она обрабатывалась в рамках руководящих принципов компании. Но действовало ограничение на сборы платежей.

Как и со многими вещами в мире подхода «почувствовать и отреагировать», границы, которые формирует «песочница», бывает трудно предвидеть. Нередко команды сталкиваются с запретами и вынуждены выяснять, где пределы их полномочий. Например, команда может запросить доступ к списку рассылок компании только для того, чтобы проверить свои планы. Это время начать строить «песочницу». Команда должна объяснить свою мотивацию (например, «мы хотим протестировать эту идею») и провести работу с заинтересованными лицами внутри компании, чтобы определить основное направление, которое устроит каждого. Заинтересованные стороны должны быть на раннем этапе привлечены к обсуждению и выработке постоянных правил, на основе которых все будут действовать, вместо того чтобы проводить одноразовые согласования всякий раз, когда возникает тот или иной вопрос. Команды, создавшие «песочницу», могут двигаться к решению задач оптимальным темпом, экспериментируя в рамках очерченных границ.

Отметим, что «песочницы» и другие формальные ограничения являются не единственным способом предоставить командам свободу действий в рамках оговоренных границ. Более подробно поговорим об этой культуре в Главе 8, а пока заметим, что многие организации со временем убеждаются, что данный подход учит верить в то, что в рамках своих полномочий люди поступят правильно. Так, компания AutoTrader UK в настоящее время приближается к отметке 25 000 релизов в год, а ее операционный директор Коу считает ключом к преобразованиям переход от формального процесса к большей автономии и расширению самостоятельности команд при разработке продуктов. Все это подразумевает опору на здравый смысл.

УПРАВЛЕНИЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БЮДЖЕТА: ДАЖЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ НЕПРЕРЫВНЫМ

В мире непрерывных, быстрых изменений некоторые процессы придерживаются более медленных ритмов. Возможно, это нигде не является более верным, чем в финансовой сфере, где доминирует ежегодный бюджетный процесс. Если вы работали менеджером в организации любого размера, то вы, без сомнения, принимали участие в процессе составления бюджета, который занимает так много времени и требует столько сил и внимания, что мы часто называем его бюджетным сезоном, продолжающимся с октября по декабрь. Как плохо, что процесс, который добавляет так мало ценности, требует целого сезона! Что еще хуже, называя этот период «сезоном», мы, кажется, наделяем его неизбежностью природных явлений. «Конечно, идет снег, – пожимаем мы плечами. – Зима на дворе».

Почему бы организациям не пересмотреть бюджетный процесс? Если есть возможность постоянно обучаться, зачем тогда ограничивать свою способность к реагированию, составляя ежегодные планы, которые препятствуют изменениям?

Все мы знакомы с проблемой бюджетов «используй, или потеряешь». Вы создаете план проекта, рассчитываете его финансовую составляющую и вносите данные в бюджет на предстоящий год, а затем приступаете к выполнению проекта. В мире подхода «почувствовать и отреагировать» вы можете обнаружить, что ваш план был основан на некоторых весьма ошибочных предположениях. Какова будет ваша реакция? Верно ли будет полностью отказаться от усилий? Но что тогда произойдет с деньгами? Используйте их или потеряете. Потратив целый сезон на борьбу за деньги, менеджеры, по понятным причинам, неохотно сдаются.

Команда международного «Института внебюджетного финансирования», работающая над изменением моделей корпоративного управления, утверждает, что годовой бюджетный цикл глубоко ущербен. Какую проблему они считают «номером один»? «Бюджетирование препятствует быстрому реагированию. [Компаниям] нужно быстро реагировать на непредсказуемые события, но годовой бюджетный процесс никогда не соответствовал данной цели»[74].

Соня Кресоевич, старший вице-президент по глобальному жизненному циклу продуктов международной образовательной издательской компании Pearson, объяснила нам: «Организация должна уметь реагировать. Двадцать лет назад Pearson была печатным издательством. Это очень предсказуемый бизнес. Теперь, когда мы переходим к цифровым технологиям, где успешность и провал весьма волатильны, нам нужно адаптировать наши процессы к этим изменениям»[75].