Думай как чемпион: как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию

Я пытаюсь донести до вас вот что: очень хороший – это недостаточно хороший. Спорт на элитном уровне требует быть исключительным. То же самое касается бизнеса на элитном уровне. В спорте высших достижений вы, если будете очень хороши, максимум попадете в команду, но надолго в ней не задержитесь. Исключительный уровень выступлений вкупе с выдающейся трудовой этикой всегда будут брать верх над высоким уровнем мастерства, не подкрепленным крепкой трудовой этикой. «Формула-1» – мир, в котором достаточно хорош только исключительный уровень. Все, что ниже, разочаровывает, и это в лучшем случае. В «Формуле-1» очень высокие ставки. С финансовой точки зрения это, безусловно, очень крупный бизнес. Плюс, как я уже отмечал ранее, всегда существует риск того, что кто-нибудь получит серьезную травму или, хуже того, погибнет, если кто-то не выполнит свою работу должным образом. Подобные обстоятельства требуют от людей определенного уровня нетерпимости к посредственности, неприятия «просто хорошего». Уверен, что Михаэль Шумахер никогда не выходил на старт гонки или тестовый заезд, думая про себя: «Сегодня я настроен выступить хорошо». Ты нацеливаешься только на первое место. На то, чтобы быть лучшим. На вершину подиума, а не где-то там в очковой зоне. По таким стандартам я сужу и себя, в таком мире я обитал большую часть своей жизни, следовательно, именно по таким параметрам я оцениваю успешность. На протяжении 20 лет карьеры я знал, что пятое место – это даже не подиум, поэтому теперь, когда я «на пенсии», я не хочу управлять компанией, которая будет пятой в своей отрасли. Я хочу быть первым.

Учитывая то, что я говорил ранее – о том, что, приходя в команду «Формулы-1», ты подписываешь (брачный) контракт и одновременно с этим готовишься получить документы на развод – логично будет сказать, что только те пилоты, которым удается постоянно прибавлять, эволюционировать и поднимать уровень своих выступлений, сохранят свои брачные отношения с командой. Любым отношениям однажды настает конец. Нужно помнить об этом, а значит, быть готовым эволюционировать или умереть. Рост должен быть постоянным. Мне это удавалось на протяжении девяти лет в McLaren, чем я очень горжусь; карьеры некоторых пилотов в других командах были куда как короче!

Так как же гоночным пилотам добиться постоянного роста, развития и опережения конкурентов? Как «Формуле-1» удается постоянно эволюционировать? Как эти команды улучшают машины, которые и так считаются лучшими четырехколесными гоночными автомобилями на планете?

Им удается это благодаря постоянному одержимому стремлению к минимальному приросту, за которым они неустанно гонятся в надежде получить преимущество над соперниками.

В 1960-е, 70-е и 80-е в «Формуле-1» можно было внедрять масштабные инновации: в 1950-х появились машины со среднемоторной компоновкой, в 1960-е в спорт пришли антикрылья, в 1970-е появилась наука аэродинамики на основе граунд-эффекта и так далее, но к 1990-м и 2000-м пространства для маневра и существенных рывков вперед стало сильно меньше – его ограничили строгие регламенты FIA, а также существенный рост производительности, случившийся в предшествующие эпохи.

Однако стремление одолеть конкурентов оставалось таким же сильным, каким было всегда, поэтому командам пришлось начать искать возможности для получения хотя бы минимальных преимуществ: каким бы малым ни был прирост, это все же был прирост. Как следствие, современная «Формула-1» превратилась в бесконечный поиск возможностей для улучшения производительности, базирующийся на постоянной переоценке, адаптации и обновлении технологий с целью улучшить шансы на успех в каждой следующей гонке. Пилот, команда или компания, которые растут и развиваются, генерируют бесконечный движущий импульс, который очень быстро может стать неостановимым; на контрасте, если команда или компания не развиваются, негатив и культура стагнации начинают быстро душить качество и понижать планку выступлений. Этот образ мышления, в котором постоянная эволюция поставлена во главу угла, должен исходить от руководства, но также он должен прививаться и всей остальной команде. Вы ведете людей за собой, подавая им личный пример, но если выясняется, что люди не готовы адаптироваться и эволюционировать, не мотивированы становиться лучше, то возможно, это не самые подходящие люди.