Думай в других форматах

Например, в 2001 году два гиганта книготорговой отрасли столкнулись с проблемой оцифровки различных средств массовой информации и усилением конкуренции со стороны интернет-магазинов, в первую очередь Amazon.com. Они среагировали принципиально различными способами: компания Borders отдала каналы продаж через Интернет Amazon и быстро сосредоточилась на развитии базы своих магазинов. Они производили компакт-диски и DVD-диски в то время как эти отрасли начали становиться цифровыми, и сфокусировались на производстве электронных устройств для чтения книг в 2010 году через три года после того, как был запущен Kindle Amazon. Конечным результатом стало банкротство в 2011 году, к ужасу многих любителей обычных книжных магазинов. Напротив, Barnes&Noble запустила свой е-ридер Nook в 2008 году и сосредоточилась на производстве мягких игрушек и компьютерных игр. Хотя они по-прежнему сталкиваются с серьезными проблемами, исходящими от Amazon, один Nook оценивается в стоимость около 1,7 миллиарда долларов, что является огромной помощью для компании[64].

Индуктивный подход к размышлению над «необычным будущим»

Недавно мы работали с топ-менеджерами компании, которая производит качественные стекла (для окон, автомобилей, экранов смартфонов и других целей), чтобы помочь им разработать длинный список мегатрендов. Как и в случае с лидерами автомобильной промышленности, во время работы с ними мы составили более короткий список мегатрендов, который, по нашему мнению, может быть наиболее актуальным. Мы использовали такие критерии, как «уровень вероятного воздействия» и «уровень готовности» для классификации различных трендов. Определение приоритетов было важно, потому что это помогло привлечь внимание этих менеджеров к тому, что вполне могло оказаться важными трендами и, таким образом, углубить их знания в ключевых областях.

Но определение приоритетов является лишь одним из способов, с помощью которого люди могут анализировать относительную важность различных мегатрендов, поэтому были предприняты дальнейшие шаги, чтобы расширить мышление менеджеров о тенденциях. Например, мы попросили их выбрать мегатренд, который имел бы незначительное значение в их списке приоритетов, то есть тот, который, по их мнению, маловероятнее всего, был бы актуальным. Они остановились на выборе движения органического питания. Тогда мы попросили их представить, что бум органических продуктов питания оказался ключевым фактором для развития стекольной промышленности.

Почему и как, мы спросили их, это произошло? Один из менеджеров предположил, что рост потребления органической и местной пищи привел к росту массового спроса в теплицах, стимулируя тем самым рынок стекла; у другого появилась идея, что командой отдела исследований и разработок в 2013 году был разработан новый вид стекла для теплиц, который помог растениям более эффективно расти, тем самым переворачивая шкалу ценности в пользу местных, экологически чистых продуктов.

Можете ли вы назвать некоторые другие возможные варианты того, как производитель качественного стекла может начать удовлетворять потребности бурно развивающегося движения органической пищи?

Действительно, ранее во время разговоров в Шаге 2 эти менеджеры смогли увидеть, как такой маловероятный тренд может обрести большое значение. Они начали думать о новых продуктах в свете роста органического питания (идеи, над которыми они могли бы подумать далее во время Шага 3), но что более важно, они начали сомневаться, и тем самым бросили вызов их восприятию того, что можно ожидать от будущего.

Применение индуктивных подходов имеет преимущество: оно указывает на не только менее очевидные мегатренды, но и на те, которые никто не мог предложить без первоначального перспективного мышления, смогут быть актуальными. Действительно, индукция может помочь вам придумать многочисленные примеры того, что мы будем называть «джокерами»: неожиданных, драматических событий с огромным потенциалом воздействия, чье значение, как правило, можно увидеть только в ретроспективе[65]. Цунами. Крах евро. Обнаружение человеческой колонии на Юпитере.